Caso Internacional Capitulo 8, 9 Y 10

Caso Internacional 8.1

La reestructuración de Daimler-Benz

1. ¿Cuál es su evaluación de las operaciones de Daimler-Benz en muchos campos distintos?

Daimler-Benz logro a través de una estructura de organización diseñada para mover el espíritu empresarial reducir los costos y mejorar la rentabilidad, centrándose en lo que pueden hacer mejor fabricar vehículos de alta calidad y arte en sus diseños. La compañía ha cultivado cuidadosamente una imagen de superioridad técnica, calidad y servicio en sus diseños. Por lo que sus autos han sido frecuentemente la elección de ricos y famosos. Adicional que sus productos son conocidos por su creación e introducción a la tecnología más avanzada para vehículos.

2. ¿Deberían los diversos grupos operar en forma autónoma? ¿Qué tipo de actividades deberían estar centralizadas?

Es importante que cada sucursal en cada país maneje la creación de los vehículos de acuerdo a las necesidades geográficas de cada región, se puede centralizar la creación de nuevos modelos de vehículos para que estos sean aprobados por la administración.

3. Daimler-Benz es mejor conocida por sus autos Mercedes Benz, ¿por qué cree que Daimler compró AEG en primer término y por qué se aventuró en los negocios Aerospace e Interservices?

Los fundadores de Daimler-Benz crearon la marca reconocida por todos Mercedes Benz como una estrella de tres puntas, ya que cada punta representa las múltiples posibilidades de utilización de los motores Benz: tierra, agua y aire. Al comprar AEG Daimler-Benz busco ser pionero en los motores de Aerospace.

4. Dados los aparentes errores al adquirir empresas no automotrices, ¿qué debería hacer ahora Jurgen Schremp?

Continuar creando vehículos de alta calidad, para continuar en el control del mercado de automotrices, e incursionar en utilizar los motores Mercedes-Benz para vehículos de mar y aire en pequeñas inversiones para no perder participación en le mercado ya que esta fue la visión inicial de sus fundadores.

Investigación en Internet 2

Capítulo 8: Estructura de la organización: departamentalización

Unidades de negocios estratégicas:

AJEGROUP: Tiene presencia exitosa en diversos países de Latinoamérica con unidades de negocios versátiles autónomas en su gestión como lo son:

Guatemala: AJEMAYA

Costa Rica: AJECEN

México: AJEMEX

Venezuela: AJEVEN

Ecuador: AJECUADOR

El denominador común de la estrategia propuesta para Industrias AJEGROUP es el enfoque en los segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la elección de compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción del riesgo de dependencia 1) de pocos mercados por medio de la internacionalización y 2) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras por medio de la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza de fuerte posicionamiento.

AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.

ARCOR: El Grupo Arcor se caracteriza por una fuerte vocación industrial. Cuenta con 41 plantas en cinco países de América latina, muchas de ellas consideradas modelo en su género. En el último año invirtió estratégicamente en una nueva planta de cartón corrugado en Santiago de Chile, otra de golosinas en Pernambuco (Brasil) y en su primera unidad industrial en México, a través de la sociedad con el Grupo Bimbo. Con una vocación de reinversión permanente en tecnología de punta y de mejora continua en los procesos productivos, Arcor trabaja para superar sus propios estándares de productividad.

Sus operaciones industriales se desarrollan bajo un Sistema de Gestión Integral (SGI) diseñado por y para Arcor que contempla las características propias de la empresa y las bases de las distintas herramientas para la gestión implementadas en el mundo.

Caso Internacional 9.1

La organización europea de Ford cambia de estrategia

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la centralización y descentralización?

Centralización:

Ventajas Desventajas

Unidad de manejos y criterios en la organización y mejor control. Disminuye la motivación debido a la poca participación en la toma de decisiones.

Uniformidad en la toma de decisiones y en la aplicación de políticas y métodos. Se incrementa el grado de distorsión en la información dado que la cantidad de personas involucradas en su generación y transmisión.

Las decisiones son tomadas por la gente más entrenada y preparada. No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

La dirección es ejercida por aquellos que tienen una visión global de la organización. Puede ocasionar demoras en la llegada de orientación a los niveles inferiores.

Descentralización:

Ventajas Desventajas

Genera mayor capacidad de respuesta a las necesidades locales, dado que están mejor informados de su cadena de suministros. Conduce a una toma de decisiones sub óptima o disfuncional. Ocurre cuando son mayores los costos o perdidas para la organización.

Lleva a la toma de decisiones más rápida. Permite la duplicación de actividades.

Aumenta la motivación para los Administradores de las sub unidades dado que pueden ejercer mayor iniciativa individual. Disminuye la lealtad hacia la organización como un todo.

Ayuda al desarrollo y capacitación

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