Como Desarrollar El Facultamiento

Las personas tiene mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a situaciones que perciben como amenazadoras, confusas, demasiado controladas, coercitivas o aislantes; cuando experimentan sentimientos inapropiados de dependencia o inadecuación; cuando se sienten sofocados en su capacidad de hacer lo que les gustaría; cuando están inseguros sobre cómo comportarse; cuando sienten que alguna consecuencia negativa es inminente y cuando se sienten no recompensados ni apreciados. En forma irónica, la mayoría de las organizaciones grandes engendran esta clase de sentimientos en las personas, porque, como lo señaló Block (1987), la burocracia alienta la dependencia y la sumisión. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse, asfixiando y suplantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organización formal, no la individual, es la receptora del facultamiento. Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el facultamiento es especialmente necesario. El facultamiento también es la clave en ambientes fuera de las burocracias amplias. Por ejemplo, los estudios Demuestran efectos positivos de facultamiento en el desarrollo de los niños, el aprendizaje en la escuela, el manejo del estrés personal y el cambio de hábitos personales (véase Ozer y Bandura, 1990).

A pesar de la aplicación del facultamiento en muchos contextos, nuestra discusión considera formas en las que los directivos pueden facultar a sus empleados. Nos enfocamos en el facultamiento principalmente como una habilidad directiva, aunque las personas en otras funciones, como padres, maestros, entrenadores, tutores y amigos, también se pueden beneficiar de desarrollar las habilidades del facultamiento. La investigación de Bandura (1986), Hackman y Oldham (1980), Kanter (1983) y otros ha producido al menos nueve prescripciones específicas para fomentar el facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, elección, impacto, valor y seguridad. Éstas incluyen: 1) articulación de una visión clara y metas; 2) fomentar experiencias de dominio personal; 3) modelar; 4) proporcionar apoyo; 5) creación de un despertar emocional; 6) proporcionar la información necesaria; 7) proporcionar los recursos necesarios; 8) conectar para resultados, y 9) creación de confianza. Cada una de estas prescripciones se analiza en la siguiente sección. La figura 1 ilustra sus relaciones con las cinco dimensiones centrales del facultamiento.

ARTICULACIÓN DE UNA VISIÓN CLARA Y METAS

La creación de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con facultamiento requiere que sean guiados por una visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y cómo pueden contribuir como individuos. Todos deseamos conocer el propósito de las actividades en las que participamos, lo que es el objetivo final, y cómo encajamos en ese objetivo. La peor circunstancia que podemos experimentar es la de una total falta de dirección, en la que las personas hacen lo que se les ocurre, o en la que ningún objetivo común o meta es evidente. Esta es la condición clásica (que es la destrucción de las estructuras de una sociedad) que lleva a la anarquía, al caos e incluso a la muerte (Durkheim, 1984). Para evitar tales condiciones caóticas, se debe expresar una visión clara y un conjunto establecido de metas para que la conducta permanezca congruente con los propósitos organizacionales. Cameron y Quinn (1999), Martin et al. (1983) y otros han informado que en varios estudios se confirma que la forma más eficaz de manifestar una visión en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas, historias, metáforas y ejemplos de la vida real. Es decir, los individuos tienen mayor probabilidad de entender una visión si tienen elementos asociados con el hemisferio derecho del cerebro (historias basadas en la intuición y en dibujos) al igual que con el hemisferio izquierdo (logros basados en la lógica y el razonamiento). Las personas no sólo entienden la comunicación con más claridad cuando contiene historias y ejemplos, así como descripciones, sino que desarrollan más un sentido de autodeterminación (“puedo ver las alternativas disponibles”), sentido de consecuencia personal (“puedo ver cómo influyo en el resultado”) y sentido de significado (“puedo ver por qué esto es tan importante”). El facultamiento también se mejora al identificar las metas de comportamiento específico que ayudan a guiar la conducta de los individuos conforme realizan sus actividades. Las metas especifican los resultados deseados así como la responsabilidad. Locke y Latham (1990) identificaron los atributos de las metas más eficaces, y la frase“metas SMART” (por sus siglas en inglés) resume mejor estos atributos:

❏ Specific goals (metas específicas). Son aquéllas que son identificables, conductuales y observables.

❏ Measurable goals (metas mensurables). Son aquéllas que tienen un criterio de resultados asociado a ellas, que puede ser evaluado en forma objetiva, y para el cual se puede determinar el grado de cumplimiento exitoso. Se puede evaluar el logro de las metas mensurables.

❏ Aligned goals (metas alineadas). Son aquéllas que son congruentes con los propósitos generales y la visión de la organización. Su cumplimiento contribuye al bien más amplio.

❏ Reachable goals (metas alcanzables). Son metas realistas, que no están tan lejos de la capacidad del individuo de que se vuelvan desalentadoras en el mejor de los casos, y en el peor, consideradas como tonterías. Lo alcanzable no significa de fácil logro, porque la investigación es clara acerca de que las metas difíciles, las metas estrechas, son mejores motivadores de conducta y pronostican niveles de cumplimiento más altos que las metas fáciles (Locke y Latham, 1990).

❏ Time-bound goals (metas de tiempo). Esto es, se especifica un tiempo para el cumplimiento de las metas. Las metas que no tienen un punto de terminación no son eficaces; un vencimiento del logro es claro.

El punto es que los individuos reciben el facultamiento cuando se les proporciona una visión clara del futuro y algunas metas de conducta específicas que ayuden a aclarar cómo pueden llegar ahí.

FOMENTAR EXPERIENCIAS DE DOMINIO PERSONAL

Bandura (1986) encontró que lo más importante que un directivo puede hacer para facultar a otras personas es ayudarles a experimentar el dominio personal durante un reto o problema. Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades más difíciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas. La clave es comenzar con actividades fáciles y luego progresar con pequeños pasos hacia actividades más difíciles hasta que la persona experimente un sentido de dominio sobre un complejo entero de problemas.

Los directivos pueden ayudar a los trabajadores a sentirse cada vez con más poder si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener éxito. Una forma de hacer esto es dividiendo las grandes actividades y dando a los trabajadores sólo una parte a la vez. El directivo espera los pequeños éxitos logrados por los trabajadores y luego los resalta y celebra. Los trabajos pueden ser expandidos en forma creciente para que las actividades se vuelvan más amplias y más complejas conforme los trabajadores dominan los elementos básicos. Se da a los empleados una mayor responsabilidad de solución de problemas cuando tienen éxito al resolver las dificultades rudimentarias. Los directivos también pueden proporcionar oportunidades para que los empleados dirijan o guíen a otros en un proyecto, fuerza de actividad o comité.

Cuando los directivos adoptan una estrategia de pequeños triunfos, los individuos tienen oportunidades de tener éxito en pequeñas formas, aunque un reto en general pueda ser formidable (Meyerson y Fletcher, 2000; Weick, 1984). Pueden ocurrir pequeños triunfos cuando los grandes problemas se dividen en unidades limitadas que pueden ser abordadas en forma individual. Los pequeños triunfos pueden parecer insignificantes por sí mismos, pero generan un sentido de movimiento, progreso y éxito. El reconocimiento y la celebración de los pequeños triunfos genera un impulso que lleva a las personas a sentirse facultadas y capaces.

Lee Iacocca utilizó esta estrategia para transformar a Chrysler Corporation, que estaba fracasando a principios de la década de 1980. El análisis de sus discursos al equipo directivo de Chrysler durante un periodo de cinco años reveló que aunque Chrysler estaba perdiendo dinero, los costos eran demasiado altos y la calidad era un problema importante, Iacocca continuaba celebrando los pequeños triunfos. Por ejemplo, él regularmente anunciaba cuando se ahorraba cierta cantidad de dinero, ocurría una mejora en particular, se contrataba a cierto ejecutivo de la competencia o se recibía un elogio por parte de algún analista de Wall Street, aunque la empresa estaba perdiendo mil millones de dólares al año. Se dio gran énfasis a los éxitos en pequeñas cosas, las cuales finalmente estaban dirigidas hacia el mayor reto de la compañía, la supervivencia. En este caso, los continuos pequeños triunfos llevaron a un gran logro.

MODELAR

Otra forma de facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta correcta que las personas deberán desempeñar. Bandura (1977) encontró que observar a alguien más tener éxito en actividades de reto, proporciona

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