Como simplificar un problema

COMO SIMPLIFICAR UN PROBLEMA

Este método ya probado y desarrollado por psicólogos demuestra cómo se puede lograr un raciocinio lógico y flexible.

Una fórmula de seis puntos desarrollada mediante la investigación y experimentación proporciona un enfoque lógico y flexible para la solución de problemas.

Este método no garantiza que siempre se va a encontrar la solución correcta. Lo que logra según dicen los que lo han desarrollado, es superar la tentación de tomar decisiones instantáneas en base a experiencias anteriores o a la intuición – una tentación que, dicen, se hace cada vez más fuerte con cada año que se pasa en un puesto administrativo.

He aquí como considera la situación un psicólogo, el Dr T. F. Staton.

“El ejecutivo que trata de resolver problemas dependiendo del razonamiento abstracto, la experiencia, la información general, la memoria o de una investigación superficial del problema, está encaminado al desastre final … Si tiene suerte puede lograr soluciones correctas en esta forma. Pero a la larga tendrá un promedio bajo de aciertos”.

El enfoque, que ha sido desarrollado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, se enseña a todos los estudiantes que van a la Universidad del Aire en la base de la Fuerza Aérea en Maxwell, a las afueras de Montgomery. La fórmula de las Fuerzas Aéreas tan fácilmente aplicable a los problemas comerciales como a los problemas militares – comprende las siguientes etapas:

1) Identificación del problema

2) Recopilación de datos

3) Lista de posibles soluciones

4) Prueba de las posibles soluciones

5) Selección de la mejor solución

6) Poner en práctica la solución

Las seis etapas se han puesto en el orden que seguirían normalmente. Es importante recordar, sin embargo, que la secuencia no es imperativa ni rígida. Las etapas, por lo general, se superponen una a otras.

Mucho veces es necesario, por ejemplo, tener bien avanzada la segunda etapa antes de poder terminar la primera.

Con frecuencia también puede ser necesario trabajar varias de las etapas del método al mismo tiempo.

1) Identificación del Problema

El primer paso esencial es definir con tanta precisión como sea posible el problema que debe resolverse. Esto puede parecer fácil pero con frecuencia constituye la parte más difícil del proceso.

“Se ha avanzado la mitad del camino hacia la solución” dice el Mayor Robert P. Crow, quien enseña el curso de solución de problemas en la Universidad del Aire, “cuando se puede escribir un claro planteamiento del problema”.

En la práctica de los negocios, los problemas rara vez se presenta en una forma bien definida. Por lo general cuando se presenta un problema, los síntomas son más visibles que la enfermedad. La tarea es investigar bajo las manifestaciones superficiales y determinar el problema o problemas que se pueden corregir.

Por lo general se puede reducir un problema a dimensiones manejables mediante un análisis lógico pasando de lo general a lo particular, del efecto evidente a la causa no tan obvia. El programa de producción está atrasado. ¿Por qué? Porque el ausentismo es elevado. ¿Es el alto ausentismo el problema básico que debe atacarse? ¿Es éste simplemente un síntoma del deplorable estado de ánimo que existe en la planta? De esta manera, se puede decidir que el verdadero problema por resolverse no es, “¿cómo podemos acelerar la producción? Sino más bien, “¿cómo podemos mejorar el estado de ánimo de los trabajadores?”.

Los peligros de llegar precipitadamente a una solución antes que el problema haya sido analizado con detenimiento, se demuestran en la siguiente situación.

Cuando se inició el auge en la construcción de viviendas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, una planta fabricante de tubos de metal se encontraba sumergida en un mar de pedidos por un determinado tamaño de cañería que se empleaba mucho en las construcciones residenciales. Aunque las instalaciones para producir este tipo de cañería se hacían trabajar a un sobretiempo de alto costo, la planta se atrasó en sus entregas y los clientes comenzaron a quejarse por la demora.

Mientras tanto, disminuyó la venta de tubos más pequeños y la maquinaria que los producía permanecía ociosa la mayor parte del tiempo. Los administradores de la planta pensaron que el problema era obvio – cómo aumentar la producción dela tubería que se vendía rápidamente y la solución se consideró igualmente evidente. Ordenaron que se hiciera un costoso trabajo de reequipamiento, se demolieron las instalaciones para la fabricación de tubos pequeños y se instaló nuevo equipo para tubos grandes.

Cuando los trabajos de conversión estaban ya demasiados avanzados para poderlos detener, un joven vendedor comenzó a entregar fuertes pedidos por tubos pequeños que rápidamente agotaron las existencias en depósito. Al llamársele a la oficina principal manifestó que era fácil encontrar un mercado para los tubos pequeños. “Simplemente visité a unos cuantos fabricantes de equipo para aire acondicionado en vez de pasarme todo el tiempo con los proveedores de materiales de construcción”.

Una investigación tardía reveló que otros vendedores todavía limitaban sus esfuerzos a obtener pedidos fáciles dela industria de la construcción en vez de hacer un esfuerzo real para vender los tubos de tipo más pequeño.

Si esta compañía hubiese prestado mayor atención a definir su problema real – la capacidad productora de tubos permanecía ociosa- podría haber investigado la posibilidad de estimular las ventas antes de lanzarse a una costosa operación de reequipamiento. En lugar de esto, trató de girar alrededor de un cliente cautivo del auge de las construcciones y perdió por completo la enorme expansión del mercado de equipos para aire acondicionado.

Al tratar de definir el problema, recuerde que rara vez hay una causa simple para la baja de las ventas, lentitud de la producción o disminución de las utilidades. El análisis usualmente conduce al descubrimiento que el problema aparente en realidad está constituido por varios sub-problemas que pueden atacarse e forma separada. Traten de aislar cada uno de los componentes que puede ser tratado separadamente como un problema por derecho propio.

Otra forma de definir el problema y así facilitar la tarea de encontrar una solución e concentrarse en los elementos que se encuentran dentro de su radio de control.

Cuando se ha avanzado todo lo que le ha sido posible en esta dirección escriba un planteamiento preliminar del problema que debe resolverse. Esto le ayudará a mantener su razonamiento dentro del cauce apropiado y servirá de guía para los asociados que estén trabajando con usted en la solución del problema.

Cuanto más complejo es el problema, tanto mayor es la necesidad de plantearlo con sencilla claridad, de modo que todos trabajan hacia la misma meta. Es posible que deba revisar su planteamiento preliminar cuando esté más avanzado en el proceso de solución pero ya estará listo para proseguir con la siguiente etapa.

2) RECOPILACION DE DATOS

En la segunda etapa de la solución científica del problema, usted se dispone a reunir la información que pueda tener alguna relación con su problema. No se conforme con una suposición sobre ningún punto sobre el cual sea razonablemente posible obtener datos y cifras.

A estas alturas invariablemente le preguntan al Mayor Crow ¿Cuánta información debería reunirse? Su respuesta es:

“Depende de la naturaleza del problema y de la cantidad de tiempo que se tenga disponible. He visto muchos casos en que se llega a un resultado erróneo porque se sabía muy poco acerca del problema. Es inusual que un hombre cometa una equivocación porque sabe demasiado.”

“Por lo general, usted mismo sabrá cuándo ha investigado un problema lo suficiente si lo ha enfocado con un criterio amplio y el sincero propósito de encontrar la mejor solución. Si sólo pasa en forma somera por las fases del proceso de solución, entonces probablemente pasará de largo la etapa de recopilación de datos.

“La tontería más grande que puede hacer es hacinar la evidencia limitando su búsqueda a los acontecimientos que tienden a apoyar sus propias ideas preconcebidas. Al hacerlo, no está resolviendo el problema en forma científica; simplemente está construyendo un camuflage para disimular el hecho que se ha apresurado a adoptar una conclusión.

Conforme va reuniendo datos, organícelos en forma tal que lo ayude a entenderlos y distinguir las posibles relaciones que existan entre ellos. Por ejemplo, el trazar en una gráfica el costo por cifras unitarias puede ser más significativo que una larga columna de números. Una mirada a un buen mapa de ventas puede proporcionarle mayor información que una hora de leer informes.

Evalúe cada punto de información conforme prosigue su tarea: “¿Es absolutamente digna de confianza la fuente de donde proviene la información, o no se puede confiar mucho en ella? ¿Es este dato un hecho real,

...