Gerencia cemex.

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UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA: PADE Internacional en Administración de Empresas

CURSO:                Gerencia Estratégica

PROFESOR:                 David Ritchie

TÍTULO:          CEMEX – Patrimonio Hoy

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la UNIVERSIDAD ESAN por:

GRUPO 02

Surco, 22 de Agosto del 2016

INDICE

1. INTRODUCCIÓN

Cemex es una compañía internacional dedicada a la industria de materiales de construcción, ofreciendo productos de calidad en varios países del mundo. La base del negocio es la producción y comercialización de cemento, el cual es vendido alrededor del mundo.

Al 2003 CEMEX era la tercera compañía de cemento más grande en el mundo y la décima compañía más grande en México, con ventas totales de 7.2 mil millones y capacidad de producción de 81.5 millones de toneladas.

Por otro lado, Patrimonio Hoy es un programa conformado por miles de clientes que gracias al apoyo de CEMEX ahorran y obtienen financiamientos destinados a adquirir materiales y servicios para la construcción y en algunos casos, recursos para el pago de la mano de obra. Permitiendo mejorar la calidad de vida familiar, gracias a la obtención de asesoría técnica especializada, materiales de buena calidad, entre otros servicios relacionados.

Este programa estaba dividido en 7 ciclos de diez semanas cada uno y grupos de cada 3 familias y tenía 2 fuentes de ingresos. Los miembros del programa le pagaban a PH una membresía de $11.50 semanales. PH conservaba el $1.50, el resto quedaba como gasto de materiales. Por lo tanto se quedaba con una ganancia de 13%.Cada habitación se fabricaba después de 70 semanas, por lo tanto PH percibía de membresía por este periodo: $805.Por cada metro cuadrado de fabricación (unidad mínima de análisis,  se pagaba $86.69 (805/9.29m2).

1. ESTRATEGIAS Y PROPUESTAS DE MEJORA

Ahora bien, luego del análisis realizado al programa Patrimonio Hoy, la empresa se dio cuenta que las familias se dedicaban sus fines de semana a la construcción de sus casas, que eran engañados por los vendedores de materiales de construcción (baja calidad, alto precio, no eran entregados en tiempo oportuno). En ese sentido, la empresa descubrió una oportunidad de tener un impacto real en la vida de las personas”, vieron a las personas no solamente como consumidores sino como seres humanos y optaron por las siguientes estrategias:

• Brindar un servicio personalizado, tecnificado, materiales de calidad, en tiempos justo.
  
• Establecer un modelo en que un grupo de individuos o familias realizando contribuciones semanales a un fondo comunal puedan ahorrar el dinero que de forma personal no pudiera cubrir pero si en conjunto.

• Estableció una filosofía corporativa que los ayudo a obtener mejores resultados, esta filosofía se sustenta en: una incansable voluntad por hacer mejor las cosas; un compromiso por satisfacer las necesidades del cliente.

Entonces, tal como se aprecia en el anexo 1, el sistema de valor aportado por la empresa, era que esta aportaba todo el todo el planeamiento y estructura del programa de autoconstrucción de viviendas, además del personal calificado.

La empresa logró una gestión eficiente en las comunidades, como por ejemplo:

• Buena orientación a los pobladores para acceder al programa

El programa apunto en soluciones personalizadas basadas en las necesidades del cliente, obteniendo la confianza del usuario, a través del estudio de sus costumbres y formo una idea de futuro sostenible para las familias de recursos escasos.

• Los pobladores aportaban valor (participación laboral)

• Ofrecían materiales de buena calidad, con descuentos y entrega oportuna.

Con relación a la Cadena de Valor mostrada en el anexo N° 2,  se puede indicar que:

Se decidió incluir a los distribuidores de CEMEX en la cadena de valores, vincularlos a la empresa a fin de lograr mejores servicios, precios más bajos, capacitación y una imagen mejorada.

Con respecto a la administración de recursos humanos, Patrimonio Hoy desarrollo la capacidad abrir oficinas con sólo una persona “Arquitecto”, que estaba entrenado para realizar todo el trabajo administrativo así como también ayudar a las familias con el diseño y plano de planta de la habitación, era capaz manejaba aproximadamente 450 clientes.

PH distribuyo materiales a través de 150 puntos de venta, permitiendo a CEMEX incrementar su oferta de valor.

Es preciso mencionar que el papel de los distribuidores fue muy importante, porque aportaron conocimiento de las comunidades y los conocimientos técnicos para el reparto a domicilio de materiales para la construcción. Esto conduce a ahorros en los costos de distribución.

En el anexo 3, se aprecia el Modelo Delta como estrategia de la empresa a fin de establecer un vínculo con el cliente, de los cuales se puede indicar que:

Con relación al Mejor Producto (MP): Se ofrecieron productos de buena calidad, precios bajos, además de la entrega de los materiales en tiempo oportuno, logrando posicionamiento de la marca con el cliente.

Solución integral para el cliente: la empresa estableció una cadena de abastecimiento integrada, con alianzas con en el caso de los distribuidores, capacitaciones, facilidades de crédito, a fin de dar más valor a la oferta de sus productos y mejorando la calidad de vida de los clientes.

En la Consolidación del Sistema (CS), Plan comunitario de préstamos y ahorros para la construcción de viviendas de población de bajos recursos económico, donde vieron a las personas no solo como consumidores sino como seres humanos.

1. RESULTADOS FINANCIEROS

Con relación al Análisis de los Costos, mostrados en el anexo 4, se tiene que los ingresos de PH por m2 son el 19.1% de la venta, eso significa que para que el programa sea sostenible en el largo plazo es necesario que los gastos operativos sean menores a este monto (según anexo  5 al 2003 representaban el 28.1%). Considerando que habrá un incremento en las ventas acompañado de un buen comportamiento crediticio de los clientes podemos asumir que algunos se podrán diluir mejor entre las ventas alcanzando mejores niveles de ratio operativo. Para ello una sugerencia es que la fuerza de ventas tenga un sueldo 100% variable que no supere el 9% del aporte total por m2, de esa manera queda 10% del aporte para solventar el gasto fijo de PH además de su ganancia.

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