VA LECCIÓN GLOBAL DESDE FINALES DE LOS MOTORES

VA LECCIÓN GLOBAL DESDE FINALES DE LOS MOTORES

Eso es sólo una de las razones por qué las empresas de periférico países les resulta muy difícil competir establecidas contra los gigantes mundiales de Europa, Japón y Estados Unidos-el trío que domina comercio global. Y cuando lo hacen competir, la experiencia de las multinacionales emergentes a menudo refuerza su falta de confianza. Considere la posibilidad de Arvind Mills, una Fabricante de ropa india que a mediados de la década de 1990 encontrado un nicho para el suministro de mezclilla occidental que conduce compañías de ropa. Como las ventas al exterior de Arvind creció, sus acciones se dispararon en la Bolsa de Valores de Bombay, y consejero delegado de la compañía declaró con convicción que la compañía estaba en camino de convertirse en un actor global poderoso. Pero dentro de un par de años, Arvind había convertido en una víctima de las exigencias caprichosas del negocio de la moda y la competencia feroz entre los fabricantes de ropa en alta mar que luchan por la

reduciendo EE.UU. mercado de jeans.

Historias como Arvind se les dice una y otra vez en círculos de gestión. La moraleja es siempre negativo. Las empresas de países en desarrollo tienen entró en el juego demasiado tarde. Ellos no tienen los recursos. Ellos no pueden esperar competir contra gigantes. Sin embargo, a pesar de la plausibilidad de tales historias, creemos

que son condescendientes y representan el consejo de la desesperación. De hecho, hay un montón de pruebas de una historia totalmente diferente. Después de todo,

empresas como Sony, Toyota, NEC y transformado thc barato, de baja calidad de imagen de los productos japoneses Morc en poco más de una década. Es ese tipo de cambio siendo "posible? Para averiguarlo, examinamos empresas que, a diferencia de Arvincl, tienen éxito construido un negocio internacional duradera y rentable

de los países de origen muy lejos del centro de la cconomy global.

Se estudiaron 2 \ multinacionales emergentes en profundidad. Ellos operan en una amplia gama de empresas, pero todos se basan en los países que no han producido muchas exitosas empresas multinacionales de gran- mercados emergentes como Brasil a relativamente más prósperas naciones y aún así periféricos tales como

Australia para los pequeños países en desarrollo, como la Filipinas. Y mientras estas empresas se distinguen por planes estratégicos, organizativos y de gestión

diversidad, comparten algunos rasgos comunes. En particular, cada uno utilizado empresas extranjeras con el fin de construir capacidades para competir en más rentable segmentos de su industria. La evolución en los segmentos de productos más rentables puede ser rastreado con claridad en lo que llamamos la valor de la curva. Todas las industrias puede ser visto como una colección de los segmentos del mercado de productos, la curva de valor es una herramienta que se utiliza para diferenciar los distintos segmentos. (Para ver un ejemplo, consulte la Figura I "El Farmacéutico Industria curva de valor. ") El más rentable una segmento, el más sofisticado son las capacidades necesaria para competir en él-en I + D, distribución o

comercialización. El problema para la mayoría de los aspirantes a las multinacionales

de los países periféricos es que típicamente entrar en el mercado global en el fondo.

UN MODELO DE ÉXITO

El indio compañía farmacéutica Ranbaxy es una de las historias de éxito. Durante 18 años después de que puso en marcha su negocio de exportación en 1975, Ranbaxy fue atrapado en el fondo del valor farmacéutico curva. A pesar de que se había desarrollado avanzado productos y procesos en las capacidades de su mercado interior, Ranbaxy cuando decidió ir al extranjero optó para producir y vender sustancias a granel y productos intermedios en mercados relativamente poco sofisticados. Porque márgenes brutos fueron entre 5% y 10%, la más ingresos generados por el negocio en el extranjero ni siquiera a compensar los costos adicionales de las organizaciones internacionales ventas y distribución. Administración justificó la rendimientos negativos por la celebración del correspondiente prestigio

con ser una multinacional y haciendo vagas promesas sobre el uso de contactos en el extranjero y la experiencia para actualizar el negocio. En 1993, el enfoque de Ranbaxy para la internacionalización cambiado radicalmente. Parvinder Singh,

el presidente y CEO desde entonces hasta su muerte en 1999, desafió al equipo de alta dirección con su sueño de transformar Ranbaxy en "una empresa internacional, basado en la investigación farmacéutica". Cuando sus colegas cuestionaron cómo una pequeña Empresa de la India podría competir con los gigantes ricos de Occidente, él respondió, "Ranbaxy no puede cambiar India. Lo que sí puede hacer es crear una bolsa de excelencia. Ranbaxy debe ser una isla dentro de India ".Una vez que se produjo un cambio de mentalidad, la estrategia fue sencillo. La compañía se mudó a la

mayor margen de ganancias de la venta de genéricos de marca en los grandes mercados como Rusia y China-un cambio que requirió la construcción de relaciones de clientes nuevos, una imagen de marca fuerte y diferente distribución

canales. Ranbaxy luego entró a los EE.UU. y Los mercados europeos, en los que la compañía necesitaba cumplir los requisitos normativos mucho más estrictas.

Sin embargo, usando su conocimiento internacional creciente y la experiencia para desarrollar nuevos recursos y capacidades, Ranbaxy establecido un provechoso internacional negocio que representan más de la mitad de los $ 250 millones en ingresos en 1996. No contento con eso, Ranbaxy ya ha iniciado el ascenso largo y lento para las regiones superiores de la curva de valor farmacéutico. Gracias a consistentemente invertir el 4% y el 6% de sus ingresos en I + D,la compañía ha construido un laboratorio de clase mundial compuesto por 250 científicos. Empujado por Singh persistente pregunta-¿Por qué

...