La Calidad No Cuesta

LA CALIDAD NO CUESTA – PHILIP CROSBY

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad – todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.

La calidad no sólo no cuesta, sino que es una autentica generadora de utilidades. Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades.

“La calidad no cuesta” trata del arte de asegurar la calidad. Los gerentes de cualquier operación o función pueden tomar ciertas medidas prácticas, para mejorar la calidad de ésta. Pueden prevenir errores y este libro brinda todas las formas, medios y conceptos para asegurar la calidad.

Asegurar la calidad es “hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer”, pero le corresponde al directivo profesional de la calidad asumir la responsabilidad de instruir a la alta dirección sobre lo que es necesario hacer para lograr la calidad. No es necesario ser extremadamente inteligente o valiente para lograrlo; solamente se necesita ser capaz de explicarlo en términos que no se malentiendan.

¿Por qué perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudiéndose prevenir el incidente desde un principio?

La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo, pero se necesita:

• Actitud y participación de la dirección. (apoyo)

• Administración profesional de la calidad. (orientación)

• Programas originales. (preventivos y de mejora)

• Reconocimiento. (premios)

Para entender los programas en los términos más prácticos, y a la calidad en sí misma, es necesario considerar cinco supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes. Estos ocasionan la mayor parte de los problemas de comunicación entre quienes exigen calidad y quienes se suponen deben materializarla.

El primer supuesto erróneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. La palabra “calidad” se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como “buena calidad”, “mala calidad” y aquella atrevida expresión moderna de “calidad de vida”. “calidad de vida” es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase. Precisamente por esa razón es por la que se debe definir la calidad como el “cumplir con los requisitos” si es que la vamos a administrar.

Cuando todos los criterios están definidos y explicados, entonces se hace factible y práctico medir la calidad de vida. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.

El segundo supuesto erróneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con dinero contante y sonante.

La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gato ocasionado por no cumplir con los requisitos.

El tercer supuesto erróneo es creer que existe una “economía” de la calidad. La excusa más frecuente dada por los gerentes para no hacer nadaes la de que “nuestro trabo es diferente”. La segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les permitirá hacer nada. Lo que quieren decir es que no puede pagar lo que les cuesta hacerlo bien. Desde luego, esto es señal de que no entienden la calidad y que preferirían que uno los dejara en paz. Si los presiona, ellos le contaran algún caso de “chapeando en oro” en que un diseñador creó un producto que no se pudo vender por insistir en agregarle algún componente de lujo. Entonces, en ese momento, es apropiado explicar el verdadero significado de la palabra “calidad” y señalas que siempre es más barato hacer bien las cosas desde la primera vez. Si quieren asegurarse de que están empleando el proceso más barato posible, deben profundizar en la certificación del proceso y la calificación del producto. Estas son partes de un programa de calidad maduro.

El cuarto supuesto que ocasiona problemas es aquel que dice que todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es prácticamente imposible encontrar una revista de negocios que no incluya algún artículo acerca de las cada vez más bajas normas que tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje. Muy pocos profesionales de la calidad pueden hablar por mucho rato de cómo cumplen los productos con los requisitos sin enfatizar el cómo la gente ya no trabaja como antes. En la realidad, el personal de los talleres trabaja tan bien como siempre lo ha hecho y mucho más productivamente que en el pasado. Ellos generan mucho menos problemas que sus colegas de las oficinas.

El quinto supuesto erróneo es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad. Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son responsables por la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada. Sin embargo, los frecuentes autorreproches que se hacen los gerentes de calidad que insisten en que ellos son culpables de los problemas de calidad, deberían hacernos reflexionar un poco. Esos que insisten que el “problema de calidad” es debido a que el departamento de calidad cometió algún error, están cargando con problemas ajenos. Deberán aprender a llamar a los problemas por los nombres de quienes los ocasionan: problemas de contabilidad, de producción, de diseño, de administración interna,

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