La cara oculta de los seguidores

La cara oculta de los seguidores

A los seguidores se les puede definir según su conducta, pero en este artículo se definirán según su rango.

Estos se encuentran en lugares bajos en la jerarquía y ejercen menos poder, autoridad e influencia que sus superiores; siguen a los líderes para mantenerse en sus puestos, especialmente a aquellos en posiciones más altas. En el lugar de trabajo, es probable que acaten órdenes para no poner en riesgo su dinero o su estatus.

En la comunidad podrán acatar reglas para preservar la estabilidad y la seguridad colectiva, o simplemente porque es más fácil, pero los subordinados no siguen todo el tiempo. A medida que las ideas de ilustración se consolidaron, durante el siglo XVIII, personas comunes y corrientes empezaron a depender cada vez menos de reyes, terratenientes y otros; sus expectativas cambiaron, así como su sensación de empoderamiento.

Los seguidores se perciben así mismos como agentes libres, no como subalternos dependientes. Y actúan retirando su apoyo a los malos líderes, entregándolo a quienes consideren buenos y, a veces, apropiándose de una voz de mando a favor de aquellos en lugares inferiores de la jerarquía organizacional.

Esto explica la dispersión del poder en los niveles más altos de las empresas estadounidenses, en parte debido a los cambios en las culturas y estructuras de las corporaciones y el desarrollo de las nuevas tecnologías.

Los CEO comparten el poder y la influencia con otros actores, como los consejos de administración, reguladores y accionistas. Los ejecutivos deben rastrear las actividades de subordinados ubicados a miles de kilómetros. Y los trabajadores del conocimiento pueden elegir en forma independiente usar tecnologías colaborativas para conectarse con colegas y socios en otras empresas y países.

Tipos de seguidores

El profesor de Harvard Business School Abraham Zaleznik; el maestro de Carnegie Mellon Robert Kelley; y el coach de ejecutivos Ira Chaleff han señalado que los lideres con un poco de compresión sobre lo que impulsa a sus subordinados pueden ayudarse mucho a sí mismos, y también a sus empleados y a sus organizaciones.

También han reconocido la necesidad de clasificar a los subordinados en diversos tipos.

Zaleznik los clasifica en dos grupos de variables: Dominación versus sumisión y actividad versus pasividad.

Los resultados de su investigación estaban dirigidos a los líderes de empresas. Por el contrario Kelley y Chaleff estaban más interesados en el bienestar de aquellos ubicados más abajo en la escala corporativa. Su trabajo estaba diseñado para desafiar y contrarrestar lo que Kelley llamaba el mito del liderazgo, la idea de que los líderes son todopoderosos.

Kelley clasifico a los subordinados en cinco tipos según sus niveles de independencia y actividad, pero su interés se hallaba en promover a los seguidores “Ejemplares”, aquellos que actuaban con “inteligencia, independencia, valor y un fuerte sentido de lo ético”. Estos individuos son clave para el éxito de todos los grupos y organizaciones.

Una nueva tipología

Bárbara Kellerman los clasifica como aislados, espectadores, participantes, activistas e incondicionales. Se examinara a continuación cada uno.

• Los aislados: No están interesados en sus líderes, no saben nada de ellos. Su aislamiento tiene consecuencias.

Al no saber nada y al no hacer nada, apoyan pasivamente el statu quo y fortalecen aún más a los líderes que ya llevan la delantera. Pueden obstruir a sus grupos u organizaciones. Es más probable encontrarlos en grandes empresas, donde pueden desaparecer en el laberinto de cubículos, oficinas, departamentos y divisiones.

Sus actitudes y conductas atraen poca atención de los superiores de la organización. Los grupos o las organizaciones rara vez se benefician de ellos porque impiden las mejorías y frenan los cambios.

Para mitigar su efecto negativo en las empresas, los líderes y ejecutivos primero deberían plantearse las siguientes preguntas: ¿Tenemos aislados entre nosotros?, ¿Cuántos?, ¿Dónde están?, ¿Y porque están tan desapegados?

El próximo paso es tomar medidas. Según las razones detrás del aislamiento, podrá haber formas de generar el compromiso de los aislados en el lugar de trabajo.

De todos modos, los líderes y ejecutivos tendrán que considerar los retornos por ganar al hacer estas inversiones en los aislados: Si los retornos son bajos o no existen, en última instancia los ejecutivos posiblemente decidan desvincular a estos seguidores.

• Los espectadores: Observan pero no participan. Se desconectan de sus líderes y de sus organizaciones. Podrán participar pasivamente cuando este en sus intereses personales. Su retraimiento también equivale a un apoyo tácito para cualquier cosa o persona que constituya el statu quo. Al igual que los aislados, los espectadores puede obstruir al resto del grupo  Pero a diferencia de los aislados, están conscientes de lo que sucede a su alrededor, simplemente eligen no dedicar tiempo ni esfuerzo, ni tampoco el riesgo que a veces implica involucrarse.

En todas partes hay espectadores y, al igual que los aislados, suelen pasar desapercibidos porque eligen volar por debajo del radar. Son silenciosos pero productivos, pueden ser útiles para los ejecutivos que solo quieren que la gente haga lo que se les pide, pero decepcionaran a los jefes que busquen gente interesada en la organización.  

No obstante, hay formas de involucrar a los espectadores. La solución es determinar las causas de su aislamiento y ofrecer recompensas que aumenten su participación y, en última instancia, su productividad.

Los participantes: Están comprometidos de alguna forma y lo suficientemente interesados como para invertir parte de lo que tienen e impactar. En el lugar de trabajo pueden ser eficaces socios junior. Cuando desaprueban lo que hace sus líderes y ejecutivos o cuando actúan como agentes independientes, la situación se complica.

Los participantes que apoyan a sus líderes y ejecutivos son altamente codiciados porque fungen como el combustible que impulsa el motor.

Los activistas: Son entusiastas, enérgicos y comprometidos. Trabajan arduamente a favor de sus líderes o con el propósito de socavarlos e, incluso, deponerlos.

Los activistas pueden ser importantes aliados pero no son numerosos debido a que su nivel de compromiso exige una inversión de tiempo y energía. Pueden impactar en una organización. Los leales, competentes y comprometidos a menudo están en el círculo íntimo del líder.  

En algunos casos, los superiores los motivan para que se hagan cargo de las cosas.

Los incondicionales: Están dispuestos a morir por su causa, podrían ser personales leales a sus líderes o estar fuertemente motivados para derrocar a sus jefes usando cualquier medio necesario.

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