QUE ES ESTRATEGIA

¿QUE ES LA ESTRATEGIA

Por Michael Porter

En qué consiste la Estrategia

Es la búsqueda de una posición única y valiosa la cual involucra a un conjunto diferente de actividades, o lo que es lo mismo la creación de un posicionamiento de valor único, escogiendo actividades diferentes de la competencia.

La estrategia de una compañía debe estar dada en términos de ventaja competitiva sobre su competencia, esto se toma en cuenta en un mercado altamente competitivo y donde existe poca diferencia en sus productores, es decir que en este tipo de mercados las empresas suelen compartir procesos de fabricación y características técnicas, por lo tanto en el momento de encontrarnos como compradores vemos que las diferencia entre un producto y otro no son significativas, dando paso a que nuestro factor de decisión este ligado a otras variables como el precio o las promociones. Para el autor, el posicionamiento estratégico debe empezar desde el liderazgo en la producción, para lograr crear valor desde la cadena de producción, así podremos ejecutar actividades similares con diferente resultado que atraiga de mejor manera a nuestro público

1. La eficiencia operacional no es estrategia:

La búsqueda tanto de la productividad, la calidad y la velocidad han generado un conjunto de herramientas y técnicas que van orientadas a la eficiencia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia, el problema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficiencia operacional y estrategia.

En otras palabras la Eficiencia operacional consiste en:

Realizar las mismas actividades de mejor manera que la competencia, eliminando los esfuerzos malgastados, se usa tecnología más avanzada, se motiva mejor a los empleados y son más astutos administrando actividades o grupos de actividades, lo que genera una diferencia en rentabilidad entre los competidores; principalmente en los costos y niveles de diferenciación lo que busca lograr la excelencia en actividades o funciones individuales.

Desarrollar esas actividades mejor que la competencia, es decir más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos es lo que garantiza la eficiencia; el problema radica en que las mejoras pueden ser copiadas y adoptadas fácilmente por los competidores.

Eficiencia Operacional: necesaria pero insuficiente

La Eficiencia Operacional (EO) se refiere a realizar actividades similares pero de mejor manera que la competencia, el posicionamiento estratégico, en cambio, significa realizar actividades diferentes a las de la competencia, o llevar a cabo actividades similares de diferente maneras.

Las diferencias en la EO entre empresas constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre ellas, ya que inciden directamente en la competencia de costo y diferenciación. De hecho, estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los 80.

Si bien es necesario mejorar permanente la EO, ello no es suficiente para sostener rentabilidades altas, dado que las mejores prácticas operacionales se difunden rápido y todos los competidores se encuentran haciendo lo mismo; entonces, si las empresas solo se preocupan de la EO, no están diferenciándose, sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y finalmente, terminan compitiendo por precios y nadie gana.

La Eficacia Operativa: Es necesaria pero no es suficiente

Eficacia operativa, Se refiere a realizar actividades similares mejor que la competencia, cuando una empresa trabaja en mejorar su eficacia operativa, se enfrenta a un problema que es la frontera, en la cual ya no solo depende de mejorar la forma de trabajar de la empresa sino en otros factores como la estrategia, el diseño de actividades conjuntas, por lo tanto la eficacia operativa por sí sola no es suficiente para el buen funcionamiento de una empresa, esta se complementa con la estrategia competitiva la cual tiene que ver con ser diferente .

Frontera de la productividad

Consiste en la suma de los mejores métodos de trabajo, conocidos como suma de las mejores prácticas existentes en un momento dado; se aplica a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas y a todas las actividades de la empresa, está en continua expansión a medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques de gestión y se hacen disponibles nuevos insumos.

El máximo valor que una empresa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión, se aplica para actividades específicas; para grupos de actividades relacionadas tales como procesamiento de pedidos o la fabricación y para la totalidad de actividades de una compañía. Cuando una compañía mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera de la productividad; ésta se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques gerenciales y a medida que se dispone de nuevos insumos.

2. La estrategia descansa sobre actividades únicas

En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de escoger deliberadamente actividades distintas de la competencia para entregar una mezcla única de valor; es decir un grupo de actividades hechas a la medida que los hacen funcionar, los clientes felices están dispuestos a sacrificar servicio por costo, el posicionamiento estratégico puede basarse en las necesidades de los clientes, su accesibilidad o el grado de variedad de productos o servicios de una empresa.

El origen de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y que suelen ser simultáneas:

• Posicionamiento basado en la variedad:

De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra solo en subconjunto de ellos, tienen que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento de clientes; pueden atender a una variedad de clientes, pero solo para un subconjunto de sus necesidades; como ejemplo podemos citar, una empresa que se dedica solo a la lubricación de automóviles y no a otros servicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintos proveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.

En conclusión se basa en la elección de variedades de productos y servicios, más que en segmentos de clientes, producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades; su cadena de valor puede ofrecer un servicio más rápido y a menor costo.

• Posicionamiento basado en necesidades:

Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoría de sus necesidades, se puede dar cuando distintos clientes requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información, servicio o tienen distinta sensibilidad al precio, además, estas necesidades distintas deben poder satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes.

Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidos excesivamente por competidores que apuntan a grupos amplios de clientes.

• Posicionamiento basado en el acceso:

Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesibles de distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera de un conjunto de actividades diferente para llegar a ellos, por ejemplo, la atención de clientes pequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población, para atender a cada grupo; existen mejores maneras de configurar el marketing, la logística, el servicio post venta, etc. aunque sus necesidades sean parecidas. Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen en absoluto de las diferencias entre clientes, pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse junto con diferencias en las necesidades.

3. una posición estratégica sustentable requiere trade-offs (asumir determinaciones):

Una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable así como también una posición valiosa llamará la atención para que sea imitada de 2 formas posibles:

1. Reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior. La competencia puede generar reposiciones por sí sola.

2. Abarcar/Adaptación. El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin dejar su posición existente, la competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías, injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza. Ejemplo el mercado de las aerolíneas (cualquiera puede ofrecer los mismos servicios).

Una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás, cuando las actividades son incompatibles, hay actividades que no necesitan de otras (no puede hacer 2 actividades simultaneas sin tener ineficiencias y mayores costos). Por ello la importancia de seleccionar y mantener la posición como garantía para las imitaciones.

Trade-offs: Suceden cuando las actividades son incompatibles; para tener más de algo hay que tener menos de otra. Crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores; estos se originan por tres razones:

1. Contradicciones en la

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