Resumen Capitulo 5 Contabilidad Amitiva De Ramirez

A. Introducción

Las herramientas que integran la contabilidad administrativa sirven de apoyo a la administración

principalmente en dos funciones: la planeación y el control.

El modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental en la actividad de planeación,

es decir, en el diseño de las acciones que permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa

al igual que los presupuestos. Como se verá en el capítulo 7, este modelo ayuda a implantar

la última etapa del modelo de planeación estratégica presentado en dicho capítulo y facilita la

toma de decisiones y la implantación de acciones concretas.

En el proceso de planeación operativa o a corto plazo toda empresa debe estar consciente

de que tiene tres elementos para encauzar su futuro: costos, volúmenes y precios. El éxito dependerá

de la creatividad e inteligencia con que se manejen dichas variables. Lo importante es la

capacidad para analizar los efectos de las diferentes variaciones sobre las utilidades (aumentos

o disminuciones), por parte de cualquiera de las tres variables, para preparar así las acciones

que maximicen las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a que está sujeta.

En el diseño de las estrategias de estas tres variables, la creatividad es de gran relevancia.

Lo que más se necesita del personal es dicha habilidad intelectual, ya que urge poner el

pensamiento creativo al servicio de la compañía.

Hay que recordar que productividad significa más gente con más ideas y no menos gente:

gente con ideas originales sobre nuevos productos, novedosas adecuaciones, nuevos servicios

al cliente, etc. En síntesis, tender siempre al mejoramiento continuo. Por ello, sólo las

empresas que logren el compromiso del mejoramiento continuo podrán competir y sobrevivir.

Vivimos en un mundo en el que el recurso humano es el factor que determina el éxito o el

fracaso de las compañías.

La globalización, como se ha mencionado, tiene un efecto fuerte en las decisiones que se

toman en una empresa, y por ello es esencial utilizar lo mejor posible su capacidad para generar

riqueza. De esta manera, cada uno de los factores que conforma el modelo costo-volumen-utilidad

se ve afectado por la globalización, y por lo tanto requiere consideraciones especiales.

Precio. Con la apertura económica y comercial, el precio de los productos no es un factor

controlable por la empresa, ya que para poder competir se requiere igualar o incluso

reducir el precio respecto a sus competidores. Son pocas las industrias en donde la empresa

puede (al menos, a corto plazo) definir el precio de su producto sin considerar al

mercado. Esto aplica para productos nuevos sin competencia directa; sin embargo, esta

decisión en cuanto al precio tenderá a orientarse más al mercado en el momento en que

otros productores lancen productos similares.

Volumen. La variable volumen depende de factores tan diversos como la saturación del

mercado, el valor agregado que el producto ofrece respecto al ofrecido por otros productos

similares, las estrategias de comercialización, distribución y mercadotecnia, los cambios en

los gustos del consumidor, etc. Por lo tanto, la empresa debe realizar constantemente estudios

del mercado y la industria, para conocer cuál es la capacidad de demanda que su producto

o servicio puede tener y en función a ello establecer sus estrategias para el futuro.

Costo. De las tres variables que conforman el modelo costo-volumen-utilidad, el costo es

quizá el único que puede ser controlado directamente por la empresa. Como se analizó

en los capítulos 3 y 4, existen diversas estrategias para administrar mejor el control sobre

costos, así como reducirlos al máximo posible (costeo basado en metas, costeo basado en

actividades). En el aspecto de costos, la tendencia es intentar reducirlos lo máximo posible

y, al mismo tiempo, hacer más eficiente su utilización. Posteriormente en este capítulo, se

analizará el efecto que tienen los costos fijos sobre el riesgo de una compañía y, por ende,

la importancia de que sean utilizados eficientemente para evitar que la capacidad ociosa

castigue el rendimiento financiero de la compañía.

En este capítulo se analizará la naturaleza del modelo, el punto de equilibrio y las formas

de calcularlo, sus supuestos, su empleo para anticipar utilidades y las estrategias que tienden a

elevar al máximo el valor de la empresa. También se estudiará cómo calcular el punto de equilibrio

de varias líneas, cómo utilizar esta herramienta para evaluar el riesgo de operación de un

negocio y, por último, cómo aplicar este modelo utilizando costeo basado en actividades.

B. Fundamentos del modelo

costo-volumen-utilidad

Para entender las bases del modelo costo-volumen-utilidad, debemos explicar antes un concepto

fundamental en su aplicación: el margen de contribución. Como se explicó en el capítulo 2, los costos pueden ser clasificados, de acuerdo con su comportamiento, en costos fijos y variables

(los costos semifijos son, finalmente, costos que tienen una parte de ambos). En la

contabilidad financiera tradicional, tanto los costos fijos como los variables se utilizan para el

cálculo de la utilidad de la empresa, sin hacer distinción expresa de ellos en relación con su comportamiento.

Sin embargo, para las decisiones operativas de la empresa resulta sumamente útil

el presentar la utilidad expresando cuáles costos son fijos y cuáles variables. A este enfoque

se le denomina “enfoque de contribución” o “costeo directo”.

El enfoque de margen de contribución será explicado con más detalle en el capítulo 6 de esta

obra; sin embargo, es importante entender el concepto básico sobre el cuál se fundamenta para

poder así comprender aún mejor el alcance del modelo costo-volumen-utilidad. El enfoque de

contribución tiene una visión especial del flujo de costos, como se muestra a continuación:

Como se ve en la figura anterior, de acuerdo con el enfoque de contribución, las ventas

han de cubrir primeramente los costos variables (aquellos que están íntimamente ligados al

volumen de ventas). El resultado, llamado margen de contribución, representa la riqueza residual

con la que la empresa intentará cubrir sus costos fijos. Dicho de otra manera, la utilidad

de operación bajo este enfoque se obtiene de la siguiente manera:

Ventas

2 Costos variables

5 Margen de contribución

2 Costos fijos

5 Utilidad de operación

La diferencia fundamental entre este enfoque de contribución y el tradicional es la manera

en que se tratan los costos fijos, pues mientras que en el primero se presentan por separado,

en el segundo se mezclan con los variables para dar el total de costos (costo de ventas,

gastos de administración, gastos de venta).

Una vez comentado el enfoque de contribución, es fácil entender que para que una empresa

logre obtener utilidades, se deben cumplir dos condiciones:

a) Que el precio de venta por unidad sea mayor que el costo variable por unidad, y

b) Que el volumen de ventas sea lo suficientemente grande para que se genere un margen

de contribución que sea superior a los costos fijos.

Todas las organizaciones surgen con un propósito determinado:

• incrementar el patrimonio de sus accionistas

• prestar un servicio a la comunidad

En ambos casos, es necesario considerar tres factores fundamentales que ya se han mencionado

anteriormente: el precio de venta que tendrá un producto o servicio; el costo variable

que tiene dicho producto o servicio y el monto de costos fijos que la empresa debe cubrir; y

el volumen de unidades a vender.

Utilizando esta información, el modelo costo-volumen-utilidad nos permite dar respuestas

a dos preguntas constantes en la administración: ¿Cuáles son las ventas mínimas que el negocio

debe tener para al menos no tener pérdidas?, y ¿cuántas ventas se deben tener para que el

negocio sea rentable de acuerdo con las expectativas de los accionistas?

C. Formas de representar

el punto de equilibrio

Es normal que al planear sus operaciones, los ejecutivos de una empresa traten de cubrir el

total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los recursos que han puesto

los accionistas al servicio de la organización. El punto en que los ingresos de la empresa son

iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida. En la tarea

de planeación, este punto es una referencia importante, ya que es un límite que influye para

diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más alejado posible, donde

se obtiene mayor proporción de utilidades.

Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento

de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.

1. Algebraica

Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los

costos. Se puede expresar de la siguiente forma:

IT 5 CT

P(X) 5 CV(X) 1 CF

P(X) 2 CV(X) 5 CF

X(P 2 CV) 5 CF

X 5 CF

P 2 CV

Donde:

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