Resumen Reingenieria

Reingeniería (resumen)

Michael Hammer

James Champyñon

En la actualidad ya no sirve la concepción de división del trabajo que se inició con Adam Smith, en la actualidad las corporaciones se fundaran y se construirán sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.

Las corporaciones existentes se pueden reinventar así mismas a través de la reingeniería. La reingeniería de negocios significa volver a empezar arrancando de cero.

La reingeniería de negocios significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de administración industrial, lo que importa es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

Las empresas que aplican la reingeniería deben estar dispuestas a mirar a través y más allá de departamentos funcionales y fijarse en los procesos.

Proceso: serie de actividades que tomadas conjuntamente producen un resultado valioso para el cliente, por ejemplo: desarrollar un producto nuevo.

Capítulo I, La crisis que no va a desaparecer

Con frecuencia la eficiencia de una dependencia de la compañía se logra a expensas de la eficiencia total (ejemplo del avión y los aeropuertos A y B, eficiencia de aeropuerto B por menor cantidad de gastos, perdidas enormes para la compañía por inutilidad del avión)

A veces un trabajo que requiere cooperación y coordinación entre diversos departamentos de una compañía ofrece dificultades.

Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnológicas del último siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados trabajan. La ironía está en que hoy las compañías están funcionando mal justamente porque antes funcionaban tan bien.

Durante más de cien años, brillantes empresarios lideraron el mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para desarrollo de productos, producción y distribución. Que esas mismas compañías y sus descendientes ya no desempeñen bien su función no se debe a ninguna falla intrínseca; de debe a que el mundo en que operan a cambiado y rebasa los límites de su capacidad de adaptarse y evolucionar.

Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes es el mercado actual en el cual se deben desenvolver.

Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que la compañía y sus empleados tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron éxito durante tanto tiempo.

Hoy la mayoría de la compañías derivan su estilo de trabajo y sus raíces organizacionales del prototipo del fábrica de alfileres que describió Adam Smith en la riqueza de las naciones, en este libro explico lo que el denomino el principio de la división del trabajo.

En este principio incorporo sus observaciones de que cierto número de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricación de un alfiler, podía hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler.

La división del trabajo aumento la productividad de los operarios que hacen alfileres por un factor de centenares. La ventaja escribió Smith, “se debe a tres circunstancias distintas: en primer lugar, el aumento de la destreza de todos los obreros; en segundo lugar, el ahorro de tiempo que suele perderse pasando de una clase se trabajó a otra; y por último, el invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el trabajo y le permiten a un hombre hacer el trabajo de muchos”.

Cuanto más grande sea la organización, más especializado será el trabajador y mayor el número de pasos en que se fragmenta la obra.

Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios de siglo XX y se debieron a Henry Ford y Alfred Sloan.

Ford refino el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas, la líneas móvil de montaje, simplemente llevo el trabajo a al trabajador.

Sloan creo divisiones más pequeñas descentralizadas que los gerentes podían supervisar desde una pequeña oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de producción.

Sloan aplico a la administración el principio de Adam Smith de la división del trabajo, así como Ford lo había aplicado a la producción.

La conocida estructura piramidal de la mayor parte de las organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto crecimiento, porque era escalable. Cuando la compañía quería crecer, le bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama según se necesitaran y luego ir colocando los estratos administrativos de arriba.

Este tipo de estructura organizacional también era ideal para el control y la planificación. Dividiendo el trabajo en partes, los supervisores podían obtener un desempeño uniforme y exacto de los obreros y los supervisores de los supervisores podían hacer lo mismo. Era fácil aprobar y controlar los presupuestos departamento por departamento y los planes se creaban y ejecutaban sobre la misma base.

Por otra parte, a medida que se dispuso de nuevas técnicas de oficina en los años 60, las compañías se sintieron estimuladas para dividir más aun su trabajo de oficina en tareas pequeñas, de repetición, que también se podían mecanizar o automatizar.

Sin embargo al aumentar el número de tareas, el proceso total de producir y entregar un producto o servicio se complicó inevitablemente y administrar este proceso se hizo más difícil.

Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administración y el usuario de sus productos o servicios.

Sin embargo la realidad que tienen es que las diversas maneras de negociar, la división del trabajo sobre la cual las compañías se han organizado desde que Adam Smith sentó el principio, sencillamente ya no funcionan. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demande de los clientes, ni ciclo de vida de los productos, ni tasa de cambio tecnológico, ni naturaleza de la competencia.

Tres fuerzas por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar más profundamente en el territorio que la mayoría de los ejecutivos y administradores son ignorantes. Hammer las llama las tres Ces: cliente, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando

A partir de los años 80 la fuerza dominante en la relación vendedor-cliente a cambiado. Los que mandan y no son los vendedores; son los clientes. Hoy los le dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuando pagaran. Antiguamente el mercado era pequeño había poca competencia y variedad por lo que los compradores solo tenían un lugar donde comprar y no podían elegir de manera real.

Pero ahora que si tienen opciones, los clientes, consumidores y corporaciones por igual exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.

Los clientes individuales, sean consumidores o firmas industriales, exigen que se les trate individualmente. Esperan productos configurados para sus necesidades, entregados según programas que estén de acuerdo con sus planes de manufactura o con sus horarios de trabajo y condiciones de pago que les sean cómodas.

En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen más porque saben que pueden obtener más, la tecnología en forma de bases de información refinadas y fácilmente accesibles les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear no solo información básica acerca de sus clientes sino también sobre sus preferencias y requisitos sentando así nuevos fundamentos para la competitividad. (Ejemplo de Whirlpool, si llama un cliente se le deriva a quien lo atendió la última vez para hacer la atención más personalizada).

Los clientes se han colocado en posición ventajosa en sus relaciones con los vendedores, en parte porque hoy tienen fácil acceso a la información.

Si se pierde un cliente hoy, no aparece otra para remplazarlo.

La competencia se intensifica

La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba la venta. Ahora no solo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas. Al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio más bajo, la calidad más alta y el mejor servicio que brinda cualquiera de ellos pronto se convierte en norma para todos.

Ser grande ya no es ser invulnerable

Las compañías nuevas no siguen reglas conocidas. Haven nuevas reglas para manejar el negocio.

El cambio se vuelve constante

La tercera C es cambio. Se sabe que los clientes y la competencia ha cambiado pero lo mismo ocurre con la naturaleza del mismo cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y permanente. Es lo normal.

El paso del cambio se ha acelerado con la globalización de la economía,

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