Sistemas estratégicos de retribución

Sistemas estratégicos de retribución

Las elecciones que se hagan respecto a cómo recompensar a las personas son especialmente relevantes a la hora de implantar una estrategia. Quizá en mayor medida que en cualquier otra área de la gestión de los recursos humanos, la estrategia de compensaciones comunica la filosofía y la estrategia general de la empresa. Además, las opciones relacionadas con las recompensas se solapan con muchas otras actividades de la gestión de los recursos humanos. Así, por ejemplo, la estrategia de retribuciones se solapa normalmente con el sistema de evaluación del rendimiento.

A la hora de idear un plan estratégico de retribuciones, es preciso abordar tres cuestiones, cada una de ellas con múltiples facetas. Éstas son las siguientes:

¿En qué se basará la retribución (puesto de trabajo frente a habilidades; rendimiento frente a antigüedad; orientación a corto plazo frente a largo plazo; evitación del riesgo frente a toma de riesgos; resultados de la empresa frente a resultados de la división; equidad interna frente a equidad externa; igualdad frente a jerarquía; y medidas cuantitativas del rendimiento frente a medidas cualitativas)?

. ¿Cuáles son los factores que hay que tener en cuenta en el diseño (nivel salarial frente a mercado, sueldo fijo frente a incentivos, frecuencia de aumentos o bonificaciones y recompensas intrínsecas frente a recompensas extrínsecas)?

. ¿Cuál va a ser el marco administrativo (centralización frente a descentralización de las políticas de retribuciones, públicas frente a secretas, de participación frente a no participación y burócrata-tica frente a flexible)?

Cada una de estas preguntas habrá de responderse detalladamente, y comparar el resultado con las condiciones que existan en una organización o unidad en concreto. Si las condiciones son favorables y apoyan la estrategia de la empresa, entonces podrá pasarse a la implantación. Por ejemplo, para que una política de retribuciones dependiente del rendimiento sea eficaz, debe satisfacer, al menos, cuatro condiciones:

• Debe existir una relación entre rendimiento obtenido y retribución concedida.

• Debe ser identificable y medible el rendimiento del individuo.

• La cantidad asignada debe ser valorada por el individuo de forma que le conduzca a desplegar el esfuerzo necesario.

Debe aceptarse que el dinero no es el único factor motivante del individuo, ya que éste puede buscar recompensas de carácter intrínseco.

Una consideración especial tiene la gestión de las retribuciones del personal directivo. Las peculiaridades que presentan este colectivo hace que a la hora de definir las estrategias retributivas deban atenderse a parámetros diferentes y en muchos casos específicos. Las Stock Options ha sido, por ejemplo, un sistema clásico y controvertido de retribución.

Formación y perfeccionamiento estratégico de los recursos humanos

La filosofía y la estrategia de una organización están ligadas a su concepción de cómo mejorar el rendimiento actual o futuro de sus empleados. Pueden adoptarse dos estrategias:

1) buscar fuera de la organización a las personas con las cualificaciones suficientes para obtener buenos resultados, y

2) mejorar las capacidades y habilidades del personal disponible mediante la formación. La decisión a tomar requiere de un profundo análisis interno, teniendo en consideración que formar y perfeccionar a los empleados resulta costoso y requiere tiempo.

Introducción al reclutamiento

Con el proceso de reclutamiento se inicia una de las actividades más importantes de las organizaciones, como es la de detectar dónde debe dirigirse la empresa para «adquirir» los recursos humanos Que necesita. La decisión de buscar fuera de la organización mercado de trabajo externo y reclutamiento externo o dentro mercado de trabajo interno y reclutamiento interno es una decisión Estratégica que se identifica con la decisión de «comprar» versus «fabricar».

La búsqueda del personal necesario para una organización constituye, con frecuencia, un desafío para los directores de los departamentos de recursos humanos. A veces, los requerimientos de recursos humanos son puestos de manifiesto con antelación, como consecuencia del proceso de planificación, pero en otras ocasiones el órgano de personal debe hacer frente a las peticiones con carácter urgente.

En cualquiera de las dos situaciones, encontrar solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones.

En el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, basada casi exclusivamente en el análisis de las solicitudes presentadas, a una concepción dinámica y proactiva, en la cual la empresa toma iniciativas en la búsqueda de los recursos humanos.

El reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones que realice la organización. En la medida en la que ésta sea capaz de atraer candidatos potencialmente cualificados aumentará la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos esperados. En este capítulo estudiaremos los fines que persigue el reclutamiento, sus relaciones con otros procesos de gestión de los recursos humanos, las fuentes a las que puede acudirse en busca de candidatos, para concluir con la evaluación de la actividad de reclutamiento.

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