ANALISIS DEL CASO: MERCK SHARP & DHOME ARGENTINA, INC.

ANALISIS DEL CASO: MERCK SHARP & DHOME ARGENTINA, INC. (A)

1. ¿Cómo califica el desempeño de Mosquera al año como Director? Desarrollar los pros y contras de su gestión y que resultados avalan su desempeño.

Luego de haber trascurrido un año en el que Antonio Mosquera se desempeñaba como Director General de Merck Sharp & Dohme (MSD) Argentina, en el que se dieron profundos cambios a nivel organizacional, cultural y estratégico, se puede decir que el desempeño que tuvo Mosquera fue muy bueno, debido a que vino a romper con los antiguos esquemas existentes en la cultura actual de Argentina que habían llevado al estancamiento de las empresas, inclusive a MSD. Para el Sr. Mosquera, estos cambios eran necesarios y constituían la base para poder alcanzar resultados positivos aprovechando el actual modelo económico de Argentina para llevar a MSD al mismo nivel de competitividad existente en otros países, en el corto plazo.

Sin embargo, estos cambios generaron pros y contras durante su gestión, tales como:

Los pros:

• Eliminó la estructura de gestión vertical que tenía MSD y adoptó una más plana e integrada.

• Reorganizó la empresa en unidades de negocio.

• Fomentó la ética como base de la nueva cultura MSD.

• Cambió la cultura tradicional de la empresa por una que fomentaba la inclusión, el intercambio de información, la iniciativa personal y la toma de decisiones no autoritaria.

• Se escuchaban necesidades y requerimientos de los empleados.

• Fomentó al interior de la empresa una comunicación más eficiente.

• Implementó un programa de selección de personal soportado por el departamento de recursos humanos.

• Creó un sistema de retribución basados en incentivos.

• Le puso fin a la influencia que tenía el sindicato en la selección del nuevo personal.

• Amplió el mercado para los productos de MSD, ya no se centraba sólo en los médicos sino también en hospitales, clínicas, farmacias y organizaciones de asistencia sanitaria.

• Implementó procesos de evaluación de 360 grados, y el proceso de evaluación de la gestión, para directivos y personal en general.

• Implementó procesos de formación, con el objetivo de capacitar a los trabajadores en diversos campos que cubrían temas de dirección, comunicación, trabajo en equipo, planificación, asignación de recursos, entre otros, soportados por el departamento de desarrollo/formación.

• Desarrolló una nueva misión y un sistema de valores que debían ser considerados y aplicados por todo el personal.

Los contras:

• El ingresar con nuevas ideas y romper esquemas tradicionales, hace que se cree cierta inestabilidad interna ya que la estructura cambia y los requerimientos exigibles son otros, es por esto que aumentó la rotación de personal, porque no todos estaban de acuerdo con él y se les hacía difícil seguir sus lineamientos, especialmente el personal más antiguo.

• La restructuración interna de la empresa, hizo que aumentara la contratación de nuevos funcionarios, para cubrir puestos existentes dejados por el personal que no se adaptaba a los cambios y la creación de nuevos puestos requeridos por la nueva estructura, hechos que debieron incidir económicamente en la empresa, implicando que se realizaran ajustes en recursos para poder cubrir los costos de sueldos de la plantilla.

• Contrataba personal ajeno a la industria farmacéutica, para lo cual se tenía que capacitarles para que puedan ejercer sus funciones, lo que implicaba para la empresa mayor inversión en tiempo y dinero.

• Todavía no se logran concretar los objetivos financieros debido a los cambios estructurales que se están desarrollando hacia dentro de la compañía.

Considerando lo antes mencionado, podemos decir que los resultados

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