Negociación Merck, Sharp & Dohme INC

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INTRODUCCIÓN

Merck, Sharp & Dohme INC, es la filial Argentina, del gigante farmacéutico de Estados Unidos Merck & Co, Inc., y desde hace un año está bajo el Liderazgo del Director General Antonio Mosquera, el cual había desarrollado una serie de cambios para profesionalizar la organización y cambiar la cultura de la compañía. Su plan estratégico está definido con un horizonte a 5 años, basado en el diagnóstico inicial que hizo de la filial de Merck en Argentina, en el cual identificó: Jerarquía muy rígida, todas las decisiones recaían en el Director General y 3 o 4 Directores de departamento, cada departamento trabajaba de manera aislada y existía casi nula comunicación y cooperación entre ellos, no se fomentaba la innovación o la creatividad por ende cada empleado sólo hacía lo que se le solicitaba y los ascensos no dependían de las capacidades sino de las relaciones y contactos desarrollados a lo largo de los años, con quienes tomaban las decisiones. El área de ventas operaba a través de sobornos e influencias con sus clientes, los médicos.

Antonio Mosquera un hombre con ética y valores, muy acorde de como quería dirigir su empresa, lo demuestra en su actuar, como por ejemplo la vez en que prefirió ir a pagar una multa de infracción de tránsito en vez de pagarle al oficial que se lo pedía para no cursar la multa. En línea con sus convicciones personales, tomó las siguientes medidas para efectuar la reestructuración de la empresa:

Implementar una estructura de gestión más plana e integrada, apoyando la transparencia y transferencia de poderes pasando de 4 a 12 directores y cambiando la estructura vertical por unidades de negocio de productos clave y con responsabilidad en múltiples tareas. En éste nuevo rol los directores estaban autorizados a tomar decisiones bien fundamentadas considerando la información que enviaban los representantes de ventas, de marketing y las oficinas centrales de Merck. Para esto decidió buscar un equipo nuevo de altos directivos no necesariamente provenientes de la industria farmacéutica.

También Mosquera realizó cambios en la cultura hacia una organización más abierta, donde todas las personas se sintieran libres de opinar. Parte de esta nueva estrategia fue la creación del área de Formación y Desarrollo donde todos los trabajadores deberían tener un plan con objetivos laborales y personales a trabajar.

Propició la Transparencia, donde no existían secretos y los procesos eran abiertos y formales, al producirse una vacante, se publicaban los requisitos del cargo, para que todos los que tuvieran el perfil pudieran postular al puesto.

Hizo énfasis en la ética, lo cual sería la base de la nueva cultura indicando la importancia de actuar correctamente, que distaba mucho del actuar de la industria farmacéutica, donde existía corrupción y pago a los médicos para recetar productos de ciertos laboratorios. En MSD se debía convencer al médico de recetar los productos porque eran buenos y mejores para el paciente. Para reforzar la ética, Mosquera supervisó el desarrollo de la nueva misión y valores de la empresa y pidió al área legal hacer capacitaciones de ética a todo el personal. Dentro de los valores destaca el compromiso con los trabajadores para mantener la ética y la integridad en el estándar más elevado, prometiendo que se buscará a las personas con gran potencial para atraer a la compañía ayudándolas a desarrollarse y entregar las oportunidades para el desarrollo profesional. También se destaca el valor de la integridad donde dice que sus valores no se verán comprometidos por presiones laborales ni exigencias externas. La empresa se esforzará por decisiones justas y válidas. Será prioridad el respeto por las personas apoyando opiniones, capacidades e ideas de todos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Alberto Mosquera director general y Cristina Quinteiro, directora de Recursos Humanos, habían creado un programa de prácticas para reclutar jóvenes profesionales en su último año de universidad y prepararlos para una posible carrera en la empresa. Cuando MSD inauguró el programa, una consultora externa realizó el proceso de selección y de 1200 solicitantes se eligieron 70 para las entrevistas personales, los test psicológicos y de resolución de problemas. Al final 30 fueron seleccionados para un programa de dos semanas supervisado por Silvia Ring, directora de Formación y Desarrollo, la cual evaluaría a los postulantes con pruebas de capacidades a través de un sistema de puntuación que generaba un ranking de desempeño. Sólo 15 estudiantes ocuparían el puesto de ayudante de representante de ventas para su formación laboral, trabajarían 20 horas semanales por 6 meses. Una vez licenciados, la compañía ofrecería un puesto de trabajo a los más prometedores.

El problema se presenta cuando Silvia Ring dos días antes de la selección recibe el llamado de un director intermedio que le comunicó que uno de los jóvenes postulantes era hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios, la mayor organización sanitaria de Argentina y le indicó que debería dejarlo dentro de los 15 seleccionados porque sería una oportunidad para que MSD aumentara sus ventas ya que conseguiría que todos los medicamentos del laboratorio se incluyeran en el formulario de asistencia sanitaria del gobierno. El problema es que el postulante estaba en el ranking 16 de 30, justo debajo de la línea divisoria que seleccionaría a los 15 mejores.

Ante esto Ring, llamó a Director General Mosquera para pedirle ayuda y después de unas horas, éste la citó a su oficina junto con la Directora de Recursos Humanos Cristina Quinteiro y el Director de Ventas Martín Rodríguez-Hunter. En dicha reunión Mosquera pidió la opinión a cada uno de sus directores para ver si aceptaban o rechazaban al postulante que estaba en el lugar n°16.  La Directora de Recursos Humanos, fue en categórica en oponerse, dado que el postulante quedó en el lugar N°16, después de las 2 semanas de inducción y evaluaciones que realizó la directora Silvia Ring y no tenía por qué superar al joven que si cumplía los requisitos y había logrado el lugar n°15.

 Por su parte el Director de Ventas, que previamente había hecho los cálculos, estimó que aceptar al joven les permitiría ingresar los medicamentos del laboratorio al formulario del Gobierno y con eso se les abría un mercado de 5 millones de dólares.

Por último, Silvia Ring debía emitir su opinión,

ALTERNATIVAS E IMPACTO

Dentro de las alternativas para resolver si aceptar o rechazar al postulante, está el aceptar al candidato, lo que afectaría todo el trabajo realizado durante un año por el director general Antonio Mosquera para cambiar la cultura e instaurar una ética profesional en la empresa y en la industria farmacéutica. Dentro de ése mismo trabajo, se ha instaurado en la empresa el valor de la Transparencia, es decir, hacer todos los procesos en regla según las normas y nada fuera de ese orden. También se afecta la confianza de los postulantes en el proceso y puede mermar el programa para las próximas versiones. Otro valor que se afecta es la Integridad y el Respeto, los cuales se estarían infringiendo al aceptar al postulante que quedó fuera del proceso.  También se afecta la ética empresarial que es la base de la nueva cultura. Entendemos por ética como el conjunto de creencias, valores y actitudes que se reflejan en la manera de ser y en la manera de actuar de esa empresa o institución.

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