Empresa: Merck Sharp & Dohme Argentina

[pic 1]

Grupo 4

Marie Quellaien Mesina

Leslie Farias Montenegro

Ricardo Casas-Cordero Valdés

Programa: Semana 1

• Introducción

Antecedentes

Empresa: Merck Sharp & Dohme Argentina. MSD es una de las mayores empresas farmacéuticas, de gran prestigio.

Actividad: Farmacéutica.

Director General; Antonio Mosquera, su principal énfasis es la ética, trabajo duramente para transformar y lograr una empresa solida con valores y ética bien arraigados. Su manera particular de querer dirigir la empresa es cuestionada, ya que la mayoría estaba acostumbrada de la forma antigua, él trabajo raudamente en cambiar el pensamiento y manera de trabajar de la empresa, cambio a gran parte de sus trabajadores, aumento la fuente laboral con su proyecto de una forma más activa y transparente.

Su pensamiento transformo al personal y su desarrollo, la transparencia de responsabilidades, evaluaciones, integridad, respeto, profesionalidad, persistencia, compromiso, empatía, mentalidad abierta, integración en el equipo, fueron herramientas las cuales desarrollo con mucho esfuerzo para que todos en Merck se sintieran parte de algo importante.

Encargado de formación y desarrollo; Silvia Ring. En MSD fue la responsable directa de la aplicación de la mayor parte del programa de Mosquera para la restructuración y transformación de la empresa.

Director intermedio de ventas; Encargado de relaciones comerciales de MSD.

Directora de Recursos Humanos; Cristina Quinteiro, tenía dos prioridades; contratar un gran número de trabajadores nuevos y ayudar a Mosquera en sus esfuerzos para transformar la cultura. La reestructuración había provocado una ampliación muy significativa de la empresa, y cubrir los nuevos puestos con la gente idónea requería diligencia y cuidado, por ello era la persona correcta a los ojos de Mosquera para cubrir ese puesto.

Martín Rodríguez Hunter: Director de Ventas. Explicaba que era extremadamente difícil hacer que la gente aceptase cualquier tipo de cambio después de haber estado haciendo algo del mismo modo durante décadas. «Llegué a la empresa en medio de todos los cambios, y resultó muy duro. La principal tarea de Rodríguez Hunter fue profesionalizar el equipo de ventas y cambiar el método de funcionamiento de este departamento.

• Presentación del Caso:

Antecedentes:

En MSD Mosquera y Quinteiro crearon un programa de prácticas para jóvenes profesionales que sirviera de herramienta para prepararlos durante el último año de universidad para una posible carrera profesional en la empresa.

MSD inauguró el programa en la primavera de 1996. Anunció sus puestos de prácticas en los campus universitarios de Argentina y encargó a una consultoría externa el proceso de selección. La consultoría hizo una criba de los 1.200 solicitantes y eligió a unos 70 para las entrevistas personales y los test psicológicos y de resolución de problemas. De éstos, 30 fueron seleccionados para participar en un programa de dos semanas de duración supervisado por la directora de desarrollo y formación de MSD, Silvia Ring, que pondría a prueba sus capacidades con diferentes acciones interactivas.

Para realizar la evaluación, se utilizaba un sistema de puntuación (los puntos totales de cada candidato determinaban su posición en el ranking) que se explicaba con todo detalle a los candidatos. Como resultado: Los 15 estudiantes seleccionados para realizar las prácticas ocuparían el puesto de ayudante de representante de ventas durante su formación laboral. Trabajarían 20 horas por semana, normalmente por la tarde, y tendrían un contrato de seis meses. Si MSD lo deseaba, podrían ampliar las prácticas de tres a seis meses. Cuando los estudiantes se hubiesen licenciado, la compañía ofrecería un puesto de trabajo a los más prometedores. Los estudiantes en prácticas recibían una buena remuneración y, según Quinteiro, «resultaba una experiencia muy valiosa para añadir a los currículos».

La decisión: Cuando le pidieron que fuera al despacho de Mosquera, Quinteiro desconocía toda la problemática en torno a la selección de los candidatos para el programa de prácticas. Una vez estuvieron todos reunidos, Mosquera expuso la situación y, en primer lugar, pidió la opinión de Quinteiro. «No creo que debamos contratar a ese chico. Hay 15 que obtuvieron una puntuación mejor que él, de modo que no sería justo incluirle y dejar fuera a uno de ellos. Es muy importante que actuemos tal y como decidimos que lo haríamos.»

Silvia Ring recibió una llamada pidiéndole que fuera al despacho de Antonio Mosquera, podía notar cómo su nerviosismo iba en aumento. Hacía sólo un año que Mosquera había sido nombrado director general de Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc. (MSD), la filial regional del gigante farmacéutico con sede en Estados Unidos, Merck & Co., Inc., y a su llegada había dado instrucciones para reorganizar la aislada filial y convertirla en una organización empresarial moderna y dinámica. Una parte de su plan consistía en cambiar la cultura de la compañía y profesionalizar la organización. Ring se había encargado de la formación y el desarrollo en MSD durante los últimos once meses, y era la responsable directa de la aplicación de la mayor parte del programa de Mosquera. Sin embargo, justo cuando parecía que la nueva cultura se iba afianzando, tenía que afrontar una situación peliaguda.

• Presentación del Problema

Estaba previsto que Ring anunciara el viernes los nombres de los 15 estudiantes universitarios elegidos para participar en el selectivo programa de prácticas para jóvenes profesionales de MSD.

Durante dos semanas, 30 estudiantes habían competido por los codiciados puestos. Dos días antes de la presentación, un director intermedio llamó a Silvia Ring y le comunicó que uno de los candidatos era el hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios jubilados, la mayor organización sanitaria del país. El director añadió sin rodeos que la presencia de ese estudiante en la plantilla de la empresa podía proporcionar a MSD una excelente oportunidad para aumentar las ventas, ya que conseguirían que todos sus medicamentos se incluyeran en el formulario de asistencia sanitaria del Gobierno. Los negocios en Argentina siempre se habían desarrollado a través de una red de conexiones personales, y cualquier compañía envidiaría a MSD por esta ventaja inesperada. Sin embargo, en la lista de Ring ese joven ocupaba el puesto 16 entre los 30 candidatos, justo por debajo de la línea divisoria. Cuando le explicó a su interlocutor la situación, éste pareció molestarse por las palabras de Ring y la amenazó con «pasar por encima de ella» para lograr su objetivo.

El viernes por la mañana, Ring aún no estaba segura de cómo debía actuar. Preocupada por si cometía un grave error al no aceptar a aquel joven en su programa, llamó a Mosquera desde el auditorio público donde se celebraba la reunión para comentarle su dilema. Al principio, Mosquera no le dio ninguna pauta de actuación explícita, pero le dijo que volvería a ponerse en contacto con ella. Hasta ese momento, Mosquera no había tenido conocimiento de aquel candidato y supuso que no se le excluiría del programa de prácticas debido a la política de conflictos de intereses de Merck.

• Definición del Problema.

El quiebre se gatilla por la llamada de un Director intermedio de ventas de MSD a Silvia Ring, encargada de Formación y Desarrollo, indicándole que considerara al candidato N°16, debido a los beneficios en las relaciones comerciales con el Gobierno que podría traer, amenazándola con pasar por encima de ella con tal de lograr la aceptación de este candidato. Lo anterior desata todo un dilema a Ring, ya que debido a todos los cambios y el trabajo que se ha realizado en la empresa para lograr actuar de buena fe, con ética y valores se vería dificultado ante la presión de este director.

Unos días antes en una reunión en el despacho de Mosquera el director intermedio planteo esta posibilidad de contar con el candidato 16 al director de ventas Rodriguez Hunter el cual confeso que su primera reacción fue asegurarse que se aceptara a este chico en el programa, consideraba una buena oportunidad para aumentar los ingresos y la cuota de mercado. Ring escuchó la oposición de Quinteiro y luego los argumentos de Rodríguez Hunter.

A considerar: El candidato mencionado con buenas relaciones en el Gobierno era, de hecho, muy bueno y había conseguido una puntuación sólo ligeramente inferior a la del estudiante que figuraba en el número 15.

• Problemas detectados según orden de prioridad:

1. Intención de romper la cultura de “completa ética y transparencia” en post de un posible negocio, lo que generaría un precedente en la forma de actuar de la compañía, regresando a prácticas del pasado en un país donde la ética y transparencia no ha sido parte de la identidad empresarial privada ni pública.
2. Deficitaria gestión de ventas ante la imposibilidad de la empresa de estar incluidos en el formulario del gobierno para el programa de asistencia sanitaria del país. No es presentable que una farmacéutica como MSD dependa de la incorporación del hijo del director del programa de gobierno para estar en un negocio de esa índole.
3. La intensión, desde el área comercial, de intervenir al área de Formación y Desarrollo, en el programa histórico de prácticas profesionales (iniciado y en estado de termino), con la finalidad de incorporar un espacio adicional para integrar a un practicante que podría traer un negocio relevante para la empresa, saltándose las normas del programa.

• Establecimiento de Criterios y búsqueda de alternativas para cada problema detectado:

Problema 1: se visualiza una práctica de gestión que romper la cultura de “completa ética y transparencia” en post de un posible negocio generando un precedente en la forma de actuar de la empresa, regresando a prácticas del pasado en un país donde la ética y transparencia no ha sido parte de la identidad empresarial privada ni pública.

Cambios necesarios:

1. Las políticas de ética y transparencia definidas en la organización no son negociables, si bien si pueden ser potenciadas por nuevas prácticas que la fortalezcan. Planes de acción:

1. Programa de fortalecimiento de la política de ética y transparencia de la empresa para Gerentes y Jefaturas en general.
2. Programa de comunicación permanente a la organización sobre las políticas de ética y transparencia.
3. Revisar e incorporar, si es necesario, en los procesos de evaluación de competencia de los ejecutivos competencias que potencien la conducta de ética y transparencia.

1. Fortalecer la cultura organizacional en sus características, costumbres y prácticas habituales, las que deben ser compartidas por todos. Planes de Acción:

1. Diagnóstico y análisis de la cultura actual versus la que queremos. Propuesta de planes de acción.
2. Plan de formación de la cultura organizacional para todos los trabajadores de la empresa. Potenciamiento de los principales aspectos de la cultura que queremos.

Problema 2: Deficiente gestión de ventas de la empresa para estar incluidos en el formulario del gobierno para el programa de asistencia sanitaria del país. No es presentable que una farmacéutica como MSD dependa de la incorporación del hijo del director del programa de gobierno para estar en un negocio de esa índole.

...