AXA WAY: LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA A TRAVÉS DE CALIDAD DE SERVICIO
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MD391
04.06.2009
AXA WAY: LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA A TRAVÉS DE
CALIDAD DE SERVICIO
Jean Pierre
Baillot
y
Investigador Asociado Suzanne
Semanas prepararon este caso.
Bajo la supervisión de
El profesor John Weeks como
base para la discusión en clase
en lugar de ilustrar bien
Manipulación efectiva o ineficaz.
de una situación de negocios.
Era el 11 de diciembre de 2005 y Philippe Fort, el jefe del grupo.
AXA Way Officer, estaba finalizando sus preparativos para una reunión.
Al día siguiente, con su jefe, Claude Brunet, sobre el progreso de
El programa AXA Way y su perspectiva para el futuro. Había
Buenas noticias para informar. Brunet, el Director de Operaciones del Grupo,
y el patrocinador de AXA Way, tenían motivos para estar satisfechos con el
Mejoras en la calidad del proceso y servicio al cliente que AXA.
Hice en los últimos tres años bajo la bandera de AXA Way.
Pero Fort sabía que Brunet y los demás miembros de la AXA
El Comité Estratégico de Way tendría preguntas desafiantes para
él. Demasiados gerentes dentro de AXA todavía vieron AXA Way
simplemente como una metodología basada en herramientas Six Sigma y otros
Técnicas de calidad. Para lograr las ambiciones de Brunet para AXA Way,
Tendría que ser mucho más. AXA se había convertido en una de las
compañías de seguros más grandes del mundo, pero el servicio al cliente era
Todavía no es lo más importante para muchos de sus gerentes. Se mantuvo en silos
La organización y el verdadero proceso de pensamiento todavía eran raros. Conseguir
el siguiente nivel de mejora de procesos, y para mejorar el cliente
Servicio, AXA necesitaría un cambio de cultura desde dentro.
Brunet, un ex alto ejecutivo en la industria del automóvil, tenía
se unió a AXA en 2001 para dirigir las principales actividades transversales de
el grupo. Creía apasionadamente que, en los últimos 15 años,
La brecha de las ganancias de productividad entre la fabricación y la
Los sectores financieros habían crecido considerablemente y que
Los servicios tenían un potencial significativo de mejora. Cuando el
se unió, se sorprendió al encontrar que los procesos con una tasa de
los valores predeterminados tan altos como dos de cada 10 no eran desconocidos en AXA.
Esto no era sostenible. Como le dijo a Henri de Castries, el
Presidente del Consejo de Administración de AXA, estaba convencido de que
La fluctuación en el resultado de los procesos de AXA fue la
La fuente más fuerte de insatisfacción del cliente. "Debemos abordar
este problema a la vez ".
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Bajo el liderazgo de su fundador, Claude Bébéar, AXA había crecido de ser un
La pequeña aseguradora francesa regional en 1982 se convirtió en un gigante global con presencia en
todos los continentes, ofreciendo a sus clientes productos y servicios para satisfacer las
necesidades de seguro, ahorro, jubilación y planificación financiera a lo largo de sus
tiempos de vida Los años 90 habían sido buenos para la industria en general y para AXA en
especial. A lo largo de la década, la conquista de AXA había sido impulsada principalmente por
adquisiciones: Equitable Life y Sanford Bernstein en los EE. UU., UAP en Francia,
Guardian Royal Exchange en el Reino Unido y Nippon Dantai en Japón, por ejemplo.
Cuando De Castries asumió el cargo de Bébéar como Presidente del Consejo de Administración.
En 2000, quedó claro que el Grupo necesitaba consolidar las operaciones en todo el
Red de unos 140.000 empleados y distribuidores.
El año 2001 fue el peor en la historia de la industria de seguros. Por el primero
momento en que hubo una recesión económica mundial, la depreciación del mercado financiero y una
Serie de pérdidas severas que ocurrieron simultáneamente. Dentro de AXA, una de las principales
Iniciativa de corte se lanzó y la empresa hizo su primer intento de desarrollar
Programas transversales que permitirían a AXA salir al mercado como una sola empresa.
Sin embargo, continuó operando bajo el mismo principio que Bébéar tenía
introducido una década antes: "Piensa globalmente, actúa localmente". En la práctica, esto significaba que
AXA estaba bastante descentralizada y Brunet enfrentaría muchos desafíos en
haciendo la tarea para la cual había sido contratado.
Había un sentido de urgencia entre al menos algunos de los altos ejecutivos. Había
orgullo por el crecimiento de AXA y su plataforma mundial, pero también por la conciencia de que
No se estaban aprovechando al máximo. Gerhard Rupper, un ejecutivo de grupo
Vicepresidente, observó:
Nuestra cultura de proceso y nuestra mentalidad de reingeniería son limitadas. Considerando procesos de una
Una perspectiva más analítica sería una ventaja para todos nosotros. La mayoría de nuestras entidades sufren.
De un fuerte legado en términos de organización. Están integradas verticalmente en funciones.
mientras que los procesos atraviesan nuestras barreras jerárquicas tradicionales. El análisis del proceso haría
traer una visión real donde los "juegos" de gestión interna prevalecen actualmente.
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