Administracion Estratégica

ARTE UNO Introducción a la administración estratégica y política de negocios

nizaciones tomen con seriedad la administración estratégica para conservar la competitividad de sus empresas en un ambiente cada vez más volátil.

En la medida en que los administradores intentan manejar mejor su mundo cambiante, por lo ge- neral las empresas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas de la administración estra- tégica:2

Etapa 1. Planificación financiera básica: los administradores inician una planificación seria cuando se les solicita que propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen con base en un análisis poco profundo, en el que la mayoría de la información procede de la mis- ma empresa. Por lo general, la fuerza de ventas proporciona la pequeña cantidad de información ambiental. Esta planificación operativa simplista, que sólo pretende ser administración estratégica, consume demasiado tiempo. Con frecuencia, las actividades normales de la empresa se suspenden durante semanas mientras los administradores tratan de atiborrar de ideas la propuesta de presu- puesto. El horizonte temporal es regularmente de un año.

Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco años. En este momento, consideran proyectos que abarcan más de un año. Además de la información interna, los administradores recaban cualquier dato ambiental disponible, gene- ralmente de manera específica, y extrapolan las tendencias corrientes a cinco años hacia el futuro. Esta etapa requiere también mucho tiempo, pues con frecuencia implica todo un mes de actividad administrativa para tener la seguridad de que todos los presupuestos propuestos concuerdan entre sí. El proceso se politiza en la medida en que los administradores compiten por porciones mayores de fondos. Se llevan a cabo juntas interminables para evaluar las propuestas y justificar los supues- tos. El horizonte temporal es generalmente de tres a cinco años.

Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada externamente: frustrada con planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual da inicio la planificación estratégica. La empresa trata de responder más a los cambios en los mercados y la competencia mediante la utilización del pensamiento es- tratégico. La planificación es retirada del control de los administradores de nivel inferior y se con- centra en un equipo cuya tarea es desarrollar planes estratégicos para la corporación. A menudo, los consultores proporcionan complejas e innovadoras técnicas que el equipo de planificación usa para reunir información y predecir tendencias futuras. Ex militares expertos desarrollan unidades de inteligencia competitiva. Los administradores de nivel superior participan una vez al año en un “retiro” que se lleva a cabo en un centro recreativo y es dirigido por miembros clave del equipo de planificación con el fin de evaluar y actualizar el plan estratégico presente. Esta planificación de arriba hacia abajo destaca la formulación de la estrategia formal y deja los aspectos de implemen- tación a los administradores de niveles inferiores. Por lo general, la administración de alto nivel desarrolla planes a cinco años con la ayuda de consultores, pero con una participación mínima de los niveles inferiores.

Etapa 4. Administración estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores planes estraté- gicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de planificación integrados por administradores y em- pleados clave de muchos estratos que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo. Desarrollan e integran una serie de planes estratégicos dirigidos hacia el logro de los objetivos principales de la empresa. En este momento, los planes estratégicos detallan aspectos de imple- mentación, evaluación y control. En vez de intentar predecir perfectamente el futuro, los planes contienen escenarios probables y estrategias de contingencia. El complejo plan estratégico a cinco años realizado anualmente es reemplazado por el pensamiento estratégico en todos los niveles de la organización a lo largo del año. La información estratégica, antes disponible sólo a nivel central por la administración de alto nivel, se encuentra diseminada a través de redes de área local e intra- nets entre el personal de toda la organización. En lugar de un equipo de planificación grande y centralizado, existen consultores de planificación, tanto internos como externos, que están dis- puestos a ayudar a dirigir los debates grupales sobre la estrategia. Aunque la administración de al- to nivel puede aún iniciar el proceso de planificación estratégica, las estrategias resultantes pueden

CAPÍTULO UNO Conceptos básicos de administración estratégica 5 surgir de cualquier parte de la organización. La planificación es comúnmente interactiva a través

de los niveles y ya no fluye de arriba hacia abajo. Ahora participa el personal de todos los niveles.

General Electric, una de las empresas pioneras en planificación estratégica, dirigió la transición de la planificación estratégica a la administración estratégica durante la década de los ochenta.3 Para la década de los noventa, la mayoría de las demás corporaciones de todo el mundo habían iniciado la con- versión a la administración estratégica.

Beneficios de la administración estratégica

La investigación ha revelado que las organizaciones que participan en administración estratégica gene- ralmente superan en rendimiento a las que no lo hacen.4 El logro de una correspondencia apropiada, o “concordancia”, entre el ambiente de una organización y su estrategia, estructura y procesos tiene efec- tos positivos en el rendimiento de la organización.5 Por ejemplo, estudios sobre el efecto de la desregu- lación en las industrias ferroviaria y camionera de Estados Unidos descubrieron que las empresas que modificaron sus estrategias y estructuras a medida que el ambiente cambiaba superaron en rendimien- to a las empresas que no realizaron estos cambios.6

Una encuesta aplicada en casi 50 corporaciones de diversos países e industrias descubrió que los tres beneficios de la administración estratégica mejor calificados fueron:

■ Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa

■ Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente

■ Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante7

Sin embargo, para ser eficaz la administración estratégica no siempre necesita conformar un pro- ceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas sencillas:

1. ¿Dónde se encuentra la organización ahora? (¡No dónde esperamos que esté!)

2. Sinoserealizancambios,¿dóndeestaráenunaño?,¿endosaños?,¿en5años?,¿en10años?¿Son

aceptables las respuestas?

3. Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones específicas debe llevar a cabo la administra- ción? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?

En 2003, la Encuesta Anual de Herramientas de Administración, de Bain & Company, que se apli-

có a ejecutivos de alto nivel de 708 empresas de cinco continentes reveló que las herramientas de ad- ministración más populares eran la planeación estratégica (utilizada por 89% de las empresas) y el de- sarrollo de las declaraciones de la misión y visión (aplicado por 84% de ellas), que son partes esenciales de la administración estratégica.8 La investigación sobre las prácticas de planificación de las empresas de la industria petrolera concluye que el valor real de la planificación estratégica moderna re- side más en el pensamiento estratégico y el aprendizaje organizacional, que forman parte de un proceso de planificación orientado hacia el futuro, que en cualquier plan estratégico escrito resultante.9 En particular, las pequeñas empresas planifican de manera informal e irregular. No obstante, estudios de empresas pequeñas y medianas revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la planificación, medido por la presencia de un plan estratégico formal, mayor será el nivel de rendimiento financiero, sobre todo cuando éste se mide en relación con el aumento de las ventas.10

La planificación de la estrategia de grandes corporaciones con múltiples divisiones es compleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco más de un año para pa- sar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final de decisiones. Por ejemplo, los planes estratégi- cos en la industria petrolera global tienden a cubrir de cuatro a cinco años. El horizonte de planifica- ción de la exploración petrolera es todavía mayor, esto es, hasta de 15 años.11 Debido al número relativamente grande de personas que son afectadas por las decisiones estratégicas de las grandes em- presas, se requiere un sistema formal más complejo para tener la seguridad de que la planificación es- tratégica conduce a un rendimiento exitoso. De otro modo, la administración de alto nivel queda aisla- da de los desarrollos de las unidades de negocios y los administradores de niveles inferiores pierden la visión de la misión y los objetivos corporativos.

6 PARTE UNO Introducción

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