CAPÍTULO 2 PRESENTACIÓN DEL CASO

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Capítulo 1        Introducción

1.1 Objetivo

1.2 Relevancia del caso

1.3 Metodología

1.4 Conclusiones

Capítulo 2         Presentación del Caso

2.1 Planteamiento del problema (narrativa del caso)

2.2 Dilemas/preguntas críticas por resolver

Capítulo 3        Marco conceptual

3.1   Antecedentes

        3.1.1 Introducción a la Administración

3.1.2 Teoría Administrativa

3.2. Proceso Administrativo

        3.2.1 Planeación

        3.2.2 Organización

        3.2.3 Dirección

        3.3.4 Control

3.3   Áreas funcionales de la Empresa

3.3.1 Mercadotecnia

                3.3.1.1 Definición

3.3.1.2 El proceso de la mercadotecnia

                3.3.1.3 La marca

                3.3.1.4 Manejo de la información

                3.3.1.5 Marketing estratégico

                3.3.1.6 Decisiones y análisis

                3.3.1.7 Servicios

3.3.2 Operaciones

                3.3.2.1 Definición

                3.3.2.2 Pronóstico de la demanda

                3.3.2.3 Capacidad

                3.3.2.4 Inventarios

                3.3.2.5 Almacenes

3.3.3 Finanzas

                3.3.3.1 Definición

                3.3.3.2 Sistema Financiero

                3.3.3.3 Estados Financieros

                3.3.3.4 Valor del dinero en el tiempo

                3.3.3.5 Presupuesto de capital y extensiones

                3.3.3.6 Administración del riesgo

                3.3.3.7 Estructura del capital

                3.3.3.8 Planeación financiera

3.3.4 Recursos Humanos

                3.3.4.1 Definición

                3.3.4.2 Planeación del personal

3.3.4.3 Reclutamiento y Selección

                3.3.4.4 Evaluación de desempeño

                3.3.4.5 Capacitación y desarrollo        

3.3.4.6 Relaciones Laborales

3.3.4.7 Clima organizacional

      Capítulo 4        Desarrollo y resolución del caso 

4.1 Diagnóstico

4.2 Fundamentación metodológica de la propuesta de solución

4.3 Solución del caso práctico y respuesta de los dilemas        

     5. Descripción de los pasos que siguió para la resolución del caso 

     6. Conclusiones 

     7. Referencias 

     8. Anexos

CAPÍTULO 2

PRESENTACIÓN DEL CASO

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (NARRATIVA DEL CASO)

La empresa ORMA, S.A. se dedica a la fabricación de tornillos, fue fundada en 1987 en la ciudad de Saltillo, Coahuila, como resultado del sueño de José Ortiz, un hombre visionario, quien había trabajado gran parte de su vida en empresas productoras de clavos y tornillos, donde aprendió no solo los procesos productivos y de mercado del sector, sino la importancia que tienen las personas para lograr los resultados que una organización se propone.

Don José, director de la organización, se dedicó a crear las condiciones humanas, tecnológicas y financieras en la empresa que le permitieran día a día dirigirse hacia el camino de la mejora continua. Basó su gestión en un liderazgo enfocado en el análisis de la tarea y la madurez del personal que le permitió conocer a su personal y el grado de complejidad de las funciones encomendadas, logrando progresivamente que las funciones delegadas se convirtieran en responsabilidades compartidas. Por lo anterior, obtuvo un clima organizacional satisfactorio que se reflejaba en el compromiso del personal al obtener resultados de alta calidad en los productos fabricados, lo que colocó a ORMA, S. A. al cabo de 10 años en empresa líder en el ramo.

El personal de la empresa contaba con un programa de capacitación permanente dirigido a mejorar sus actividades productivas y a desarrollar un trabajo en equipo. Además, disponía de un comedor donde se servían alimentos de calidad a precios razonables que convenían a los trabajadores. Se fomentaban actividades de integración entre empleados y con sus familias, tanto de tipo deportivo como cultural; contaban con un equipo de futbol masculino y uno de basquetbol femenino. Asimismo, tenían un grupo de bailes de salón que había ganado varios concursos en danzón. Todas estas actividades eran patrocinadas por la empresa.

Para 2005, la empresa estaba valorada en 30 millones de pesos y atendía 40% del mercado el nacional, contaba con una plantilla de 350 empleados entre las oficinas y la planta. Su índice de rotación era de 2%, la asistencia era de 97%, la puntualidad oscilaba entre 90 y 95% y las incapacidades eran escasas.

Además, existían convenios con diversas instituciones educativas y con algunas escuelas y universidades para que el personal y sus hijos se preparasen más cada día. Cabe señalar que la antigüedad de la plantilla oscilaba entre 10 y 18 años, algunos empleados habían logrado varios ascensos y se habían convertido en personas clave para la empresa. Rafael Hernández, con 15 años de antigüedad, venía asumiendo la subgerencia de producción desde hace cinco años, con buenos resultados y un gran compromiso hacia su personal. Por su parte, Manuel Morales, con 12 años en la empresa y los últimos siete como subgerente de ventas había logrado formar un equipo de trabajo comprometido y con resultados. Ambos habían aprendido el estilo de liderazgo de don José y lo replicaban satisfactoriamente en sus áreas de responsabilidad, lo que daba como resultado bajos índices de rotación, impuntualidad, inasistencias e incapacidades médicas, ya que el personal se sentía parte de ORMA, S. A.

Ese mismo año don José decidió incorporar a sus hijos a la empresa, quienes solo aparecían hasta ese momento como socios en la constitución de la empresa, con el propósito de prepararlos para cuando él decidiese retirarse. Considerando que estaban en condiciones de integrarse a la empresa, dada la preparación universitaria que habían recibido, crea la gerencia de producción y la gerencia de mercadotecnia; coloca al frente de ellas a cada uno de sus hijos esperando que los subgerentes los pusieran al tanto de la situación que guardaban las áreas y pudiesen irse incorporando.

Juan Ortiz, el mayor de sus hijos, con estudios en ingeniería industrial, asumió la gerencia de Producción. Sin un diagnóstico profundo del área de la maquinaria, el personal y el mercado, sin preparación previa del personal y sin comunicar a su padre y a su hermano, decidió implantar modelos aprendidos en la universidad, por considerar que los utilizados a la fecha eran obsoletos. Esta decisión trastocó las prácticas vigentes, desconcertó gravemente al personal, que aunado a su estilo de tomar decisiones sin hacerle caso a nadie, desencadenó serios conflictos hacia el personal, lesionando el clima organizacional hasta entonces gratificante.

Esta situación provocó cambios en los resultados de la planta, como retrasos en la producción, fallas técnicas, variabilidad en la calidad del producto fabricado y en su envasado; el personal empezó a llegar tarde o a faltar sin motivo justificando se presentaron incapacidades por colitis, gastritis y gripe, antes no existentes. Y quizá lo más grave fue la renuncia de Rafael Hernández subgerente de producción, dada la presión que ejerció Juan sobre su trabajo.

Raúl Ortiz, el menor de los hijos, contaba con estudios de administración y se caracterizaba por gran entusiasmo, fue asignado a la gerencia de mercadotecnia. Tomaba decisiones considerando el punto de vista de sus empleados. Su estilo de dirección pronto le ganó el respeto, compromiso y lealtad de su equipo de trabajo, especialmente el de su subgerente Manuel Morales. Sin embargo, contando con un equipo de trabajo comprometido, Raúl se enfrentó junto con la empresa por primera vez en 18 años de existencia, a un serio problema: los clientes estaban inconformes y estaban devolviendo los productos por no cumplir con la calidad y oportunidad de entrega comprometida.

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