CASO BURBERRY (2003)

CASO BURBERRY (2003)

Posterior a 1997, principalmente dependía de convenios de licencias y de distribución. Gama limitada de artículos.

Antecedentes

• Fundada en 1856, como comercio de textiles en Inglaterra

• Inventó la gabardina

• Gabardina trinchera, elegida como prenda oficial del ejército británico en la I Guerra Mundial

• 20’ patrón a cuadros “tartán” incluido en el forro convirtiéndose en marca registrada

• Usada por numerosas celebrities, aviadores y otros. Marca de lujo y durabilidad

• 1955, GUS adquirió Burberry.

• 70´GUS accede a comercializar bajo licencia la marca en Japón. Años siguientes sigue expandiéndose a escala mundial a través de acuerdos de licencia y distribución.

• Variaciones en todo ámbito en los diferentes mercados locales, porque la empresa ejercía un control limitado de las firmas con licencias.

• “Comercio paralelo”, venta de mayoristas a distribuidores no autorizados

• 90’ Venta de artículos Burberry se vendían en entornos minoristas poco coherentes con propuesta de calidad

• Dependencia en una gama reducida de artículos (ej; prendas de exterior y paraguas)

• Base de clientes; hombres mayores y turistas asiáticos

• La marca había perdido gran parte de su exclusividad y en Extremo Oriente se realizaba un % de las ventas (75%)

• Mediados de los 90’ temas críticos de estrategia y estructurales. Rentable, pero con calidad de ingresos mediocre

Era de Rose Marie Bravo, ex presidenta de Saks Fifth Avenue y 25 años de experiencia en el sector

Desafío en 1997:

• “Redireccionar” la situación de la empresa desde la revisión de la estrategia de distribución a la renovación de la línea de artículos. Transformar la empresa partiendo de un fabricante de prendas de exterior “agotado” para llegar a una marca de estilo de vida “lujoso”, que fuera deseable, elegante e innovadora.

Acciones:

• Contrató un equipo de dirección compuesto por profesionales de prestigio en el sector

• Personas que supieran lo que cuesta tener éxito en un entorno minorista, qué quieren los clientes, a qué precio y cuáles son las dificultades

• Cambió de Burberry’s a Burberry, nuevo logo y packaging (maquillaje).

• Reposicionamiento de la marca: atraer clientes más jóvenes manteniendo la clientela. La meta era convertirse en una de las grandes firmas de lujo. Búsqueda de nichos libres existentes, sin perder los valores de la marca. Nicho en prendas de vestir entre Polo y Giorgio Armani y en el caso de accesorios entre Coach y Gucci. “Lujo accesible”. Marca deseable pero también funcional.

• Actualización línea de artículos: Recortar el número de unidades de artículos (100.000 a 24.000) en existencia para conseguir uniformidad de estilo. Nuevos diseñadores para rediseñar artículos tradicionales y extender imagen de nuevos artículos. Artículos “de continuidad” (ciclo de vida que se preveía de varios años) o “de orientación a la moda” (respuesta a las tendencias de moda, colecciones individuales). Tres colecciones principales, ropa femenina (450 a 500 diseños), ropa masculina (330 a 350 diseños) y accesorios. Los artículos sin licencia tenían un control completo desde el diseño a los proveedores, la fabricación y la distribución. Los royalties de licencias, representaban el

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