CASO CEMEX Y GRUPA

Qué ha pasado con éstas empresas de cara con la Globalización

Por parte de CEMEX:

Gracias a su expansión a escala internacional, y la experiencia de la crisis de 1982, CEMEX salió bien librado de la crisis de 1995. De acuerdo con las cifras presentadas por el consorcio en aquellos días, el 66% de sus ventas en 1994 ($6,881 millones de pesos) se generaron en el mercado interno, mientras el 34% restante ($3,764 millones de pesos) provino de sus operaciones foráneas. En términos de activos, 53% del total (que en 1994 ascendía a $40,000 millones de nuevos pesos) se genera fuera de México.

En Junio de 1995, su director general de CEMEX mencionó que "... son cinco las fortalezas internas que están contribuyendo para que el grupo supere favorablemente las condiciones de incertidumbre económica y políticas en México: bajo costo de operación, uso de tecnología de punta, administración competente, liderazgo de mercado y estructura financiera sólida".

Las inversiones en tecnología de punta hizo que se ahorrara hasta un 15% de su costo de producción por tonelada, esto provocó que hubiera fondos de ahorros lo suficientemente sustentables para usarlos en casos de pérdidas considerables.

También fondos de ahorros energéticos, dentro es esto es la mejora en mezcla de combustibles.

Ante la eminente Globalización en 1991, CEMEX que en ese entonces dominaba sólo a nivel nacional se vio obligado a formar estrategias que lo llevaran al mercado mundial, aprovechando que no había muchas empresas con el mismo giro, CEMEX dio un golpe fuerte con sus precios bajos pero con calidad de producto, ampliamente confiable y duradero.

Desde mi punto de vista, CEMEX, analizó de manera inteligente su primera gran adquisición fuera de México, seleccionó España, entre otras cosas, para convertirse en la base de su financiamiento para sus futuras compras. España y en general Europa cuenta con tasas de interés muy bajas

Por parte de GRUMA:

La internacionalización de GRUMA inicia en 1973 cuando a petición del gobierno costarricense se inician operaciones en el mercado de harina de maíz de dicho país. En 1977 extiende aun más su presencia internacional al iniciar la producción y venta de tortillas de maíz en el mercado Estadounidense.

Debido al arduo crecimiento de GRUMA en la esfera internacional en 1987 se inician operaciones en Honduras y tan solo 5 años más tarde se expanden operaciones hacia El Salvador, Guatemala y Venezuela.

En 1992 adquiere el 10% de Grupo Financiero Banorte colocándolo como uno de los principales socios de dicha entidad. En 1994 realiza una oferta pública inicial de acciones en la Bolsa Mexicana de Valores.

En el 2004 GRUMA adquiere el 100% de la compañía Holandesa Ovis Boske especialbrood, así como el 51% de la productora de maíz Italiano Nuova de Franceschi & Figli.

Hasta el día de hoy la Calidad es parte fundamental de la filosofía de GRUMA, sus programas de calidad total son la piedra angular para mejorar en muchos aspectos y desde hace diez años tiene establecida una política de calidad que enmarca todas sus actividades tanto nacionales como internacionales.

Actualmente GRUMA es el mayor productor de tortilla y harina de maíz a escala mundial. Sus operaciones se basan principalmente en la producción, comercialización, distribución y venta de harina de maíz, tortilla empacada, y harina de trigo. Sus subsidiarias se encuentran en Estados Unidos, Europa, México, Centroamérica y Venezuela.

Cabe destacar que GRUMA tiene poca competencia, debido a su alta calidad reflejada en sus productos, nos hacer ver el esfuerzo cotidiano de cada uno de sus colaboradores en los que se les atribuye gran responsabilidad y apoyo para realizar a la perfección toda la mano factura de dicho producto.

CUALES HAN SIDO LOS ESFUERZOS MAXIMOS PARA SER CONOCIDOS MUNDIALMENTE

CEMEX

Por conducto de su Director General, conjuntó un plan visionario de adquisiciones, con la excelencia operativa y el uso de la tecnología, para poder mantenerse en su carrera ascendente de líder en tanto en los mercados emergentes y no emergentes, entre algunos de sus planes destaco los siguientes:

• Conformaron un equipo post adquisición, cuyo objetivo era bajar costos, subir la eficiencia.

• Integró sus plantas de cemento y concreto, tanto en México como en Estados Unidos, con los centros de distribución y las terminales marítimas y en cierta medida, con las embarcaciones y el transporte terrestre

• Adoptó el proceso seco en la producción de cemento, considerado como notablemente barato

• Adoptó el Sistema Global de posicionamiento (GSP, por su siglas en inglés), que permite dar seguimiento vía satélite a cada uno de sus buques. Esto ayudó a sistema logístico, donde no solo se analiza el flujo de cemento entre las plantas y los puertos de entrega, sino también se estudia el ritmo de carga de barcos, entradas y salidas de puertos, velocidad de traslado, capacidad de almacenaje entre otros. Esto implicó un fuerte gasto que ha sido recompensado por medio de ganancias anuales de aproximadamente 10,000 millones de pesos.

GRUMA

GRUMA, ha sustentado su éxito basándose

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