CASO DE NEGOCIOS EMPRESA GREEN-GO S.A
Enviado por Mady Gutierrez • 1 de Junio de 2022 • Tareas • 3.980 Palabras (16 Páginas) • 205 Visitas
[pic 1]CASO DE NEGOCIOS EMPRESA GREEN-GO S.A.
Adaptado por: Profesor Jorge Bohorquez
Jorge.bohorquez@upn.pe
Green Go S.A. Es una empresa que abrió operaciones en Perú hace tres 4 años. La empresa antes de iniciar operaciones realizó un extensivo análisis del mercado con una consultora internacional y determinaron que Perú es un mercado importante para la expansión; estos gastos fueron asumidos por la casa matriz. George Batson, ejecutivo de alta experiencia y que se inició como mercaderista en las tiendas de la casa matriz en Londres fue designado como CEO de las operaciones y viajó al país con anticipación para reclutar a su equipo gerencial y manejar la implementación. George siempre se ha caracterizado por ser un ejecutivo dinámico y le gusta adelantarse a los acontecimientos como siempre lo ha demostrado en los diferentes roles que ha tenido en Latinoamérica.
Rodrigo Flores, inició su carrera profesional en España y ha pasado por diferentes compañías en diferentes industrias; hace 7 años fue contratado como director financiero de Green Go en Portugal y a pedido de George fue nombrado como CFO de Green Go para Perú. George había seguido de cerca la carrera de Rodrigo y consideraba a Rodrigo como el “partner” perfecto para iniciar el negocio en Perú. Lo que mas admira de Rodrigo es que no “se casa con nadie” y es sumamente objetivo para los negocios, pero con un excelente toque humano para relevar sus puntos de vista.
La empresa es un “retailer” que se encarga de la venta de productos de belleza al consumidor final y estableció 4 tiendas en la capital del país en el primer año. Estas tiendas fueron rápidamente implementadas, en total tomaron 5 meses para montar cada tienda, el mismo tiempo que demoraron en entrenar al personal de tienda y poner todo a punto. Los directores y plana gerencia vinieron luego de diferentes países donde opera la compañía.
En el modelo de implementación de la cadena de distribución esta empresa es sumamente eficiente. De hecho, los pedidos y órdenes de compra se realizan centralmente desde casa matriz y las facturas se pagan en el país donde se implementan las tiendas. Los gerentes tienen un modelo operacional que siempre ha sido efectivo y permite un rápido inicio de operaciones en el país que destinan como “target”. El principal trabajo de George y Rodrigo en Perú fue de seguir al pie de la letra el proyecto de implementación y comenzar a establecer relaciones comerciales con proveedores y banqueros.
A pesar de los problemas en el arranque debido a que los proveedores de una línea importante de cosméticos no lograron cumplir los pedidos y robaron una tienda en el segundo año, la empresa ha logrado posicionarse en el segmento donde participan en un tercer lugar con un “market share” del 30%. En realidad, George dice que es un empate técnico pues los otros dos competidores tienen 31% de participación cada uno.
Rodrigo sabe que en dos semanas se realizará el primer directorio del año y como punto principal en agenda está la revisión de la compañía; el presupuesto del año fue felizmente discutido y aprobado en la última sesión del año anterior. Rodrigo ha recibió un correo de su jefe en Londres con una nota rápida que sólo dice, “llámame” nada más. El piensa que eso solo puede significar que vendrán cambios y él, a pesar de sentirme muy a gusto en Lima, quiere regresar a España. A lo mejor esa es la novedad.
George, en confidencia y porque la situación lo amerita, acaba de llegar a la oficina de Rodrigo y le ha comentado que ha llegado el momento de jubilarse y ha recomendado al directorio que sea él quien tome la posta. El directorio ha aceptado la recomendación y alguien lo contactará en breve para confirmarlo. Internamente Rodrigo siente que regresar a España es importante, pero quedarse tres años mas como CEO de una compañía es un paso muy positivo para su carrera, lo ha decidido en segundo, aceptará la posición. ¿Pero que retos nuevos tendrá que cumplir? George ha hecho la mejor de las labores en tiempo récord se decía.
Rodrigo debe presentar los estados financieros en la próxima reunión, el siempre toma los estados financieros auditados para asegurar que los números son los mismos que leen en casa matriz. Pero, además -por tratarse del cambio de mando en la organización- deberán hacer un análisis exhaustivo tal como lo pide la organización cuando estos casos suceden. De hecho, en esta reunión estará el jefe de George el CEO global y el jefe de Rodrigo el CFO global, eso es un protocolo y una formalidad del a compañía. Es una bienvenida al nuevo CEO y de paso una oportunidad para asegurarse que todos entienden el punto de partida del nuevo CEO y sobre este elaborar el plan para futuro.
1) ¿Como debería preparar Rodrigo el análisis financiero para asegurarse tener un buen soporte de respuesta a las preguntas de CEO y CFO global? Pero además poder mostrar la evolución de la compañía.
2) ¿Qué recomendaciones haría Rodrigo al foro?
Notas de los Estados Financieros Auditados de Green-Go
Empresa GREEN GO S.A.[pic 2]
Notas a los estados finacieros[pic 3]
Nota: Cifras auditadas en miles de dólares estadounidenses
PARTE 1 - Cuentas de resultados | ||
Nota 1. Ingresos por venta | ||
Ingresos por venta Año 1 | Año 2 | Año 3 |
Ingresos 2400 | 2900 | 3404 |
Nota 2. Costos de venta | ||
Costos de venta Año 1 | Año 2 | Año 3 |
Costos directos 1000 | 1200 | 1217 |
Costos indirectos 440 | 482 | 700 |
Costo de venta 1440 | 1682 | 1917 |
Nota 3. Gastos operativos | ||
Gastos operativos Año 1 | Año 2 | Año 3 |
Gastos de venta 316 | 361 | 397 |
Gastos administrativos 301 | 381 | 428 |
Gasto de depreciación 80 | 91 | 93 |
Gasto de amortización 23 | 25 | 26 |
Gastos operativos 720 | 858 | 944 |
Nota 4. Otros ingresos y gastos no operativos | ||
Otros ingresos / gastos Año 1 | Año 2 | Año 3 |
Ingresos no operativos 4 | 8 | 4 |
Gastos no operativos 4 | 4 | 6 |
Nota 5. Tasa impositiva y de reserva legal | ||
Impuestos y reserva legal Año 1 | Año 2 | Año 3 |
Tasa impositiva (%) 25% | 25% | 25% |
Reserva legal (% de UAIR)* 7% | 7% | 7% |
*Siempre y cuando el acumulado no sobrepase una quinta parte del capital social. |
PARTE 2 - Cuentas de balance | ||||||||
Nota 6. Efectivo y equivalentes | ||||||||
Efectivo y equivalentes | Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Efectivo | 125 | 82 | 144 | |||||
Depósitos | 122 | 53 | 166 | |||||
Efectivo y equivalentes | 247 | 135 | 310 | |||||
Nota 7. Clientes | ||||||||
Cuentas por cobrar | Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Cuentas por cobrar brutas | 480 | 650 | 820 | |||||
Incobrables | -50 | -60 | -72 | |||||
Cuentas por cobrar netas | 430 | 590 | 748 | Proporción de vencimientos | Año 1 | Año 2 | Año 3 | |
Sin vencer | 258 | 354 | 449 | Sin vencer | 60% | 60% | 60% | |
Vencimiento de 0 a 30 dias | 108 | 148 | 187 | Vencimiento de 0 a 30 dias | 25% | 25% | 25% | |
Vencimiento de 30 a 60 dias | 43 | 59 | 75 | Vencimiento de 30 a 60 dias | 10% | 10% | 10% | |
Vencimiento de 60 a 90 dias | 22 | 30 | 37 | Vencimiento de 60 a 90 dias | 5% | 5% | 5% | |
Vencimiento mayor a 90 dias | 0 | 0 | 0 | Vencimiento mayor a 90 dias | 0% | 0% | 0% | |
Nota 8. Intentario | ||||||||
Inventario | Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Inventario bruto | 190 | 340 | 400 | |||||
Deterioro | -20 | -40 | -50 | |||||
Inventario neto | 170 | 300 | 350 | |||||
Nota 9. Otros activos de corto y largo plazo | ||||||||
Otros activos | Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Otros activos circulantes | 38 | 58 | 107 | |||||
Otros activos no circulantes | 40 | 49 | 98 | |||||
Nota 10. Propiedad, planta y equipo | Años de vida útil PPE | |||||||
Detalle de PPE | Año 1 | Año 2 | Año 3 | 10 | ||||
Activo bruto 1 | 800 | 800 | 800 | 10 | ||||
Activo bruto 2 | 0 | 110 | 110 | 10 | ||||
Activo bruto 3 | 0 | 0 | 20 | |||||
BRUTO | 800 | 910 | 930 | |||||
Depreciación 1 | 80 | 80 | 80 | |||||
Depreciación 2 | 11 | 11 | ||||||
Depreciación 3 | 2 | |||||||
Depreciación anual | 80 | 91 | 93 | |||||
ACUMULADA | 80 | 171 | 264 | |||||
Activo neto 1 | 720 | 640 | 560 | |||||
Activo neto 2 | 99 | 88 | ||||||
Activo neto 3 | 18 | |||||||
NETO | 720 | 739 | 666 |
Nota 11. Activos intangibles | Años de vida útil intangible 10 10 10 | ||||||
Detalle de intangibles Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Activo 1 230 | 230 | 230 | |||||
Activo 2 0 | 20 | 20 | |||||
Activo 3 0 | 0 | 10 | |||||
BRUTO 230 | 250 | 260 | |||||
Amortización 1 23 | 23 | 23 | |||||
Amortización 2 | 2 | 2 | |||||
Amortización 3 | 1 | ||||||
Amortización anual 23 | 25 | 26 | |||||
ACUMULADA 23 | 48 | 74 | |||||
Activo 1 207 | 184 | 161 | |||||
Activo 2 | 18 | 16 | |||||
Activo 3 | 9 | ||||||
NETO 207 | 202 | 186 | |||||
Nota 12. Configuración de deudas | |||||||
Detalle de deudas Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Préstamos a CP 136 | 88 | 126 | |||||
PCDLP 60 | 70 | 72 | |||||
Préstamos a LP 434 | 512 | 450 | |||||
Total 630 | 670 | 648 | |||||
Gasto financiero 50 | 60 | 55 | |||||
Tasa interes promedio 7.9% | 9.0% | 8.5% | |||||
Nota 13. Proveedores | |||||||
Cuentas por pagar Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Proveedores 300 | 360 | 370 | Proporción de vencimientos | Año 1 | Año 2 | Año 3 | |
Sin vencer 150 | 180 | 185 | Sin vencer | 50% | 50% | 50% | |
Vencimiento de 0 a 30 dias 105 | 126 | 130 | Vencimiento de 0 a 30 dias | 35% | 35% | 35% | |
Vencimiento de 30 a 60 dias 30 | 36 | 37 | Vencimiento de 30 a 60 dias | 10% | 10% | 10% | |
Vencimiento de 60 a 90 dias 15 | 18 | 19 | Vencimiento de 60 a 90 dias | 5% | 5% | 5% | |
Vencimiento mayor a 90 dias 0 | 0 | 0 | Vencimiento mayor a 90 dias | 0% | 0% | 0% | |
Nota 14. Otros pasivos de corto y largo plazo | |||||||
Otros pasivos Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Otros pasivos circulantes 80 | 30 | 72 | |||||
Otros pasivos no circulantes 100 | 42 | 90 | |||||
Nota 15. Capital social y otros | |||||||
Capital social Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Capital social 600 | 600 | 600 | |||||
Otro capital 0 | 0 | 0 | |||||
Nota 16. Dividendos pagados | |||||||
Dividendos Año 1 | Año 2 | Año 3 | |||||
Dividendos 0 | 0 | 50 | |||||
Tasa de dividendos 0% | 0% | 15% |
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