CASO PRÁCTICO Crónica de un fracaso: El proyecto Orión de Albela Electrónica

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Caso práctico: Albela electrónica

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CASO PRÁCTICO

Crónica de un fracaso: El proyecto Orión de Albela Electrónica[pic 3]

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El semáforo de los peatones se pone rojo. Emilio emite un chasquido con la lengua y se detiene. Ya es el cuarto semáforo en rojo y tiene la sensación de que últimamente la suerte le ha girado la espalda.

Es sábado por la tarde y hace 10 minutos que, vestido con un chándal, ha salido de su casa para correr por la Avenida Diagonal de Barcelona. No para de pensar en todo lo ocurrido en estas últimas 20 semanas, desde que el proyecto Orión se cruzó en su vida.

Le preocupa también todo lo que tiene que hacer la semana que viene. Ayer, apenas pudo dormir pensando en la reunión del pasado viernes con Joaquín. La verdad es que está molesto con él, ya que cree que no es justo que le hablara de la manera en que lo hizo:

“Esto no puede seguir así. Llevamos arrastrando problemas en el proyecto Órion desde hace varios meses y vamos de mal en peor. No quiero escuchar más excusas. El cliente de Pamplona está amenazando con cancelar todos los pedidos, por lo que te doy una semana para que endereces la situación.”

Emilio sabe que tiene que hacer algo, pero no sabe qué. Lo que está claro es que no puede seguir con este ritmo de trabajo: cada día está más cansado.

¡Qué lejos queda su idea de que con esfuerzo e imaginación todo se podía solucionar!

¡Qué lejos queda la ilusión de su primer día cómo responsable del proyecto Orión!

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[pic 4]La empresa

ALBELA ELECTRÓNICA fue fundada en la década de los 80 en Abrera (Barcelona) por un grupo de inversores locales, los cuales aprovecharon la situación de que el principal fabricante de coches de la zona estuviera reorganizando su política de proveedores.

El hecho de empezar de cero en un momento de cambio, junto con una fuerte inversión, les permitió adaptarse más rápido que el resto de proveedores a la turbulenta situación. La apuesta por un enfoque de excelencia técnica, eficiencia y calidad hizo que consiguieran importantes contratos. El uso de los avances en informática industrial y la maximización de la automatización de las líneas de producción, jugaron y siguen jugando un papel muy importante en la forma en que ALBELA aborda todos sus contratos.

En la actualidad, sus principales clientes son también empresas de componentes de automoción ubicados en Martorell (Barcelona) y en Landaben (Navarra).

ALBELA ELECTRÓNICA está pasando por un momento incierto ya que la decisión de no internacionalizar la empresa hace unos años, al contrario de lo que hicieron muchos de sus clientes y proveedores, le está llevando a una situación difícil. Un aumento de la competencia de los países del este y una disminución de los clientes locales, son el origen de sus dolores de cabeza.

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El proyecto Orión: Crónica de 20 semanas

Cuando CAR-ADVANT firmó el contrato del proyecto Orión, el entusiasmo se desbordó por los pasillos de la planta de dirección de ALBELA ELECTRÓNICA. La dirección iba detrás de conseguir su primer contrato de la nueva unidad de proyectos, desde hacía más de un año.

La creación de la unidad de proyectos se consideraba un elemento muy importante para la fábrica de Abrera, ya que la competencia de las fábricas de la Europa del este amenazaba el modelo de funcionamiento de la planta actual.

[pic 19]El hecho de que todos los clientes y competidores de ALBELA ELECTRÓNICA reconocieran la excelencia de sus sistemas de control de las líneas de producción y de inspección de producto acabado, hizo que la dirección de la empresa se diera cuenta de que estaba delante de una gran oportunidad para cambiar el rumbo de los acontecimientos.

El departamento de proyectos se creó para comercializar los sistemas de control que se utilizaban internamente, compuestos de hardware y software, los cuales habían sido constantemente mejorados durante sus 20 años de funcionamiento. Los sistemas de control e inspección estaban compuestos de una parte mecánica, una parte eléctrica/electrónica y una parte de software.

Se contrató a Carlos Bueno para hacerse cargo de esta nueva área. Carlos, que estudió Ingeniería en La Salle y que posteriormente realizó un Executive MBA en la BES, tenía una amplia experiencia dirigiendo proyectos de automatización de líneas de producción en este sector.

Primera semana

Después de la aceptación del contrato por parte de CAR-ADVANT ALBELA, tal y como acostumbra a hacer siempre que consigue un proyecto importante, propuso la realización de un kick-off consistente en una primera reunión entre los equipos de ambas empresas y una posterior comida en algún destacado restaurante, a cargo de ALBELA.

Juan Lasierra, Director General de ALBELA, y Carlos se desplazaron en coche a Pamplona para realizar el kick-off.

Por problemas en la fábrica la reunión apenas duró 15 minutos, tiempo suficiente para aprobar el cronograma de 30 semanas, el cual incluía los hitos intermedios para evaluar una maqueta y el prototipo de la solución. Acto seguido, ambos grupos se dirigieron al restaurante.

A la comida asistieron, además de Carlos y Juan, el director de compras, el responsable de producción y el responsable del proyecto de CAR-ADVANT.

Durante la comida hablaron poco sobre el proyecto. De lo poco que hablaron, quedo claro que la contratación de este proyecto a ALBELA era una apuesta que el director de producción de CAR-ADVANT había hecho, ya que les consideraba uno de sus mejores proveedores de componentes. Por el contrario, el director de compras no estaba muy convencido.

El regreso en coche desde Pamplona no fue tan placentero como la ida: Carlos y Juan discutieron sobre la forma en cómo proceder con el proyecto.

[pic 20]Juan quería que se utilizaran los recursos existentes en la organización, manteniendo la estructura actual y manteniendo la dependencia de los recursos de los responsables funcionales. En cambio, Carlos quería disponer de recursos exclusivos dentro de su nuevo departamento.

“Juan, la organización no está preparada para que los recursos de las diferentes áreas funcionales trabajen en este proyecto. Además, ya sabes que desde las áreas funcionales no se ve con buenos ojos la puesta en funcionamiento del área de proyectos”

Juan se sorprendió por esta afirmación y respondió secamente:

“No sé por qué dices esto, Carlos. Actualmente el 95% de la actividad está en esas áreas, por lo que no me parece correcto que dudes de su implicación. Además, tienen muy claro que hay que diversificar para poder competir con las fabricas del este”

Carlos miró la carretera, un tanto molesto por el tono usado por Juan,

“No quería dudar de su profesionalidad ni de su compromiso, solo que para trabajar en proyectos necesitamos otro tipo de organización. Sigo creyendo que ciertos recursos deberían de depender directamente de mí. Es importante que este proyecto se desarrolle bien, para poder ampliar nuestros clientes en esta área. Ya has visto que apenas hemos podido hablar sobre el proyecto. Este cliente va a ser difícil y no se caracteriza precisamente por tomar decisiones rápidas, por lo que el cronograma es muy ajustado.”

La conversación se interrumpió al llegar al peaje de la autopista de Zaragoza. Los dos estaban pensativos. Juan rompió el silencio:

“A ver Carlos, ¿de cuantos recursos estamos hablando?”

“Estoy pensando en cinco o seis ingenieros: Dos seniors y el resto jóvenes ingenieros que podemos ir formando respondió Carlos rápidamente. Estaba esperando esta pregunta.

Juan, que no se esperaba tal cantidad, respondió:

“Eso es imposible. No podemos. Dejaríamos a las otras áreas sin recursos.”

“Lo entiendo, pero entonces ¿ya me dirás cómo vamos a realizar este proyecto?” dijo Carlos un tanto molesto.

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