CASO VITAL Nota: El caso Vital fue preparado por el Prof. Horacio Rieznik tomando como base una situación real, con fines puramente didácticos.

CASO  VITAL

Nota: El caso Vital fue preparado por el Prof. Horacio Rieznik tomando como base una situación real, con fines puramente didácticos.

A principios de 1992, la tradicional cadena de autoservicios VITAL desarrollaba sus actividades en el área de Capital y Gran Buenos Aires. Poseía más de 35 establecimientos en distintos  barrios y localidades del área metropolitana. Su fundador,  Manuel Rupérez, conducía y  controlaba personalmente el negocio hasta en sus detalles. Contaba para ello con una estructura de administración formada  por gerentes de su más estrecha confianza, muchos de ellos familiares directos.

VITAL había crecido en forma sostenida desde la fundación del primer local en 1974. Habiendo transformado  su almacén original  en un  autoservicio,  Rupérez tuvo  el acierto  de  replicar  ese modelo  en  otros  locales de  tamaño  medio,  ubicados en  zonas  residenciales populosas.  Las dimensiones de cada local superaban a Ias de los típicos almacenes barriales, pero no alcanzaban las de un supermercado. Los supermercados, a su vez, no eran para él una competencia dado que ( eran escasos y lejanos. Una clave de su éxito consistió en ofrecer, en las sucursales de VITAL,

mayor variedad de productos y mayor rapidez de atención a un público acostumbrado a la escala y   V'

estilo de almacenes barriales.

VITAL progresó hasta desarrollar negocios de tamaño mucho mayor, equiparables a supermercados medianos, impulsado por el auge que estos establecimientos fueron tomando desde mediados de los '80. La estructura de todas las sucursales era muy similar, estando encabezada en cada caso por  un  Gerente  de  Local, secundado por  Jefes de  Área  Comercial (compras  y  ventas),  de Administración y  Finanzas, y de Operaciones. El Gerente de Local formaba parte del círculo de confianza de Rupérez, y en todos los casos había sido contratado y entrenado por él mismo para la función. El resto de la estructura de conducción y del personal de cada local eran seleccionados por el Gerente de Local, antes del inicio de las operaciones, bajo el monitoreo indirecto de Rupérez, quien  de este modo delegaba -  no obstante - buena parte de su autoridad de decisión en los Gerentes de Local.

A  fin  de  entrenar  a  los Gerentes de  Local,  Rupérez programaba  para  ellos  las que  llamaba

« pasantías gerenciales»  en 3 ó 4 sucursales de la cadena a lo largo de otros tantos  meses, durante las cuales el nuevo Gerente de Local aprendía acerca de la operación de cada una de ellas. Simultáneamente, este nuevo Gerente intervenía en el proyecto de instalación del comercio que comandaría, asumiendo personalmente -  en ese contexto - el proceso de selección de Jefes y empleados.

Rupérez presidía VITAL, ejerciendo su función de manera itinerante, con presencia y control directo sobre cada local. Concurría aleatoriamente a las sucursales para « muestrear»  la operación, obtener información e impartir instrucciones. Al nivel « corporativo»  de VITAL, era secundado sólo por un Administrador General que consolidaba la contabilidad de toda la cadena y lo ayudaba en el control de gestión. No existían otras funciones corporativas, ya que cada local manejaba

autónoma mente sus relaciones comerciales con los distribuidores que los abastecían. Aún habiendo alcanzado una escala importante, la cadena era básicamente un agregado de sucursales individuales que operaban de manera similar al que había sido el primer autoservicio fundado por Rupérez. La conducción de Rupérezse ejercía siempre de «  1 á 1 », no existiendo ningún espacio o instancia de integración entre los locales, más que los vínculos informales establecidos entre los Gerentes de Local a raíz de su proceso de entrenamiento.

Esta forma de crecimiento condujo a que la transferencia del modelo de gestión de un local a otro se diera gracias a la conducción centralizada de Rupérez, y al entrenamiento  que recibía cada Gerente de Local que luego reproducía lo aprendido en la sucursal a su cargo.

A  principios  de  los  '90,  grandes  cadenas de  supermercados comenzaron  progresivamente  a instalarse en el país, basadas en modelos de negocios totalmente  diferentes  al de VITAL.  Los

«  nuevos supermercados» aumentaron en pocos años en tamaño y cantidad, ocupando cada vez más áreas urbanas antes carentes de este tipo de comercios. Observando la creciente desaparición de  los  almacenes barriales ante  la  irresistible  atractividad  y  competitividad  de  «los   nuevos supermercados », Rupérez comprendió en seguida que « el próximo a desaparecer en la lista»  era VITAL. Todo  indicaba que la estrategia de siempre, limitada a la variedad de productos  y a la rapidez de atención ya no alcanzaba para ganar ni retener clientela. Al mismo tiempo,  Rupérez ignoraba  totalmente   cómo  transformar  a  VITAL  en  una  organización  competitiva   con  «los nuevos... »,  si  bien  reconocía que  el sostenimiento  de sus prácticas tradicionales  sólo  podían llevarlo a la quiebra.

En mayo de 1992, Rupérez recibió una oferta de la cadena de supermercados medianos de origen brasileño AGORA para comprar VITAL. Los oferentes querían instalarse en el  país tomando  la operación de una cadena preexistente, y valoraban la inserción que las sucursales de VITAL tenían en sus respectivos barrios. AGORAprefería entrar de ese modo en el mercado argentino, antes que fundar  nuevos locales « base cero », y confiaba en que podría modernizar y expandir  a VITAL partiendo de su experiencia en Brasil, donde la operación enfrentaba gran competencia desde hacía años y la conducción del negocio era muy profesional.

Rupérez tuvo sentimientos encontrados ante esa oferta. Por un lado, era para él una oportunidad de salir airosamente del negocio que había construído durante tantos años, en un momento donde el futuro se le presentaba tan incierto. Por otro lado, VITAL era su vida, y sentía que venderlo era como una traición a su gente, a sus clientes y a sí mismo.

De  las  conversaciones mantenidas  con  los  oferentes,  se  llegó  a  una  solución  que  resultó satisfactoria para ambas partes:  Rupérez vendería el 80% de las acciones de VITAL, entregando la conducción del negocio a sus nuevos socios mayoritarios, y a cambio   retendría para sí el rol de Asesor Honorario,  mientras que AGORA asumiría la conducción plena del  negocio.  Los nuevos socios se comprometían a mantener el personal de conducción y operación de los locales durante por lo menos 2 años, ya que consideraban que las estructuras de los locales eran razonables -  en

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