CLINICA EMPRESARIA

Clínica Empresaria

Capitulo 2: El proceso del negocio

El plan de negocio es un activo y es necesario que le lanzador del negocio, el entrepreneur, haga un análisis de la situación.

El plan de negocio es uno de los componentes que llamamos Procesos del negocio. Este debe tener doble objetivo:

1) Mostrar posibilidades concretas del negocio

2) Atraer a posibles inversores, capitalistas

5 etapas del Plan de negocio:

Etapa 1: Definición del Negocio (Info primaria)

• Misión del negocio (que vendemos, a quien se lo vendemos y con que ventajas competitivas)

• Estrategia Competitiva.

• Estrategia de ingreso

• Posicionamiento ( como queremos que nos perciba el mercado)

• Pricing ( cual es el mejor precio para nuestro producto)

Etapa 2: Mercado (influencia de los consumidores).

Comportamiento típico del consumidor hacia el producto.

• Tamaño del mercado.

• Canales de comercialización aduanero.

• Cual es el timing del negocio.

Etapa 3: Competencia

• Alianzas estratégicas que puedan llevarse a cabo.

• Análisis FODA

Etapa 4: Management y operaciones. ( El armado de la empresa para lograr vent. Comp)

• Cuales son las diferentes funciones, responsabilidades de tareas de cada una de las personasen el negocio.

• Cuales son los diferentes procesos que deben ensamblarse para el lanzamiento y el desarrollo del negocio.

• Como va a llevarse a cabo el control de gestión, la presupuestación operativo y el cronograma de actividades.

Etapa 5: Finanzas (Flujo de fondos del negocio)

Capacidad del negocio para generar un flujo de fondos positivos.

Capitulo 3: Primera etapa: definición del negocio

La esencia del comportamiento entrepreneur consiste en darle un nuevo uso a algo que ya existe. El entrepreneur debe definir bien el negocio para poder satisfacer la necesidad de un mercado y para facilitar la obtención de capital de riesgo.

ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIOS

Primer paso: LA CULTURA

Toda empresa tiene una cultura, es su ideología, es la serie de valores que guían a diario a sus miembros.

Para la determinación de la cultura de una empresa, es fundamental la importancia que graba el entreprenuer fundador. Los miembros de la empresa deberán sintonizar con la cultura de su lider.

Para catalogar el universo de culturas de negocios posibles, utilizamos dos dimensiones: el peligro y el ritmo de la actividad empresaria; de esta manera existen negocios seguros y riesgosos, por un lado, y lentos y rápidos por otro lado.

Segundo paso: LA MISIÓN

Es un principio de control superior que balancea recursos y productos. Para que la misión sea efectiva debe ser compartida y conocida por los miembros, debe estar definida y mostrar eficacia.

La misión corporativa está definida por las cuestiones siguientes:

• LA CLAVE DEL VENOCIO ¿Que vendemos?

Si no se conoce la clave del negocio, el empresario puede pensar que sus problemas dependen exclusivamente del entorno y que son pasajeros, cuando en realidad lo que está ocurriendo es que se está quedando fuera del mercado. Quien sustancia la vida de la empresa es el cliente. Si la empresa no vende satisfacción, no existe o tiende a desaparecer rápidamente. El negocio consiste en manejar intangibles que están en la mente del consumidor.

Clasificación de los productos:

Genérico: es el producto básico, sin marca, que conforma un sector bien determinado de la oferta.

Esperado: queda determinado por las expectativas mínimas del cliente.

Aumentado: surge de la necesidad de las empresas de diferenciarse. Cada empresa ofrecerá su ventaja competitiva.

Potencial: es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el producto para mantener o ganar ventajas competitivas.

La creatividad que muestre la oferta para armar el “concepto producto” será definitoria para ganar un mercado.

La matriz de Ansoff juega con mercados y productos nuevos y existentes, genera ejercicios para conocer la clave de un negocio, que implica entender lo latente y no solamente lo manifiesto. El producto actúa como soporte físico de los complejos vínculos que unen a los otros consumidores con sus otros. La tarea del marketing estratégico es operar rentablemente sobre la red simbólica que vincula sujetos con objetos, en un ciclo comercial permanente que depende del Inter juego entre empresas y mercados.

Wilensky plantea que existen tres productos en uno: un producto físico o funcional que describe su composición física, química y las funciones que cumple, un producto imaginario o simbólico que describe la solución simbólica al problema del espejo y que está relacionada con la marca, y un producto económico o de intercambio que describe el costo del producto y sirve para medir el valor de los otros dos productos.

Para articular los tres y producir el negocio hace falta un estratega. La gente compra primero el producto imaginario y en consecuencia se lleva el físico. El balance estratégico de un negocio se aplica cuando los compradores y los vendedores obtienen de la suma de PF + PI un beneficio igual o mayor al PE que tienen que pagar (el precio de lista más todos lo factores económicos que le cuestan al consumidor para comprar ese producto.

Coordenadas de Producto−Mercado (¿A quién se lo vendemos?)

Existe un mercado cuando se cumple que un grupo de consumidores decodifica favorablemente la ecuación: PF + PI " PE. El concepto de producto−mercado es la combinación de necesidades del consumidor y satisfactores suministrados por los productos.

Las variables para este análisis son:

o Las funciones del producto;

o Las tecnologías utilizadas para producir estas funciones;

o Los grupos de consumidores que conforman el mercado.

Podemos imaginar un espacio tridimensional en el que interactúan estas tres variables. La ubicación de un producto−mercado dependerá de una función, de una tecnología y de un grupo de consumidores. El término producido se refiere a la tecnología de producción, más la de distribución, etc. Una vez que se toma conciencia del producto−mercado, se puede elevar la visión y redefinir los postulados básicos del negocio, la misión.

Si varían dos dimensiones simultáneamente, hay una industria, si lo hacen las tres hay un sector industrial.

Las unidades estratégicas de negocios son particiones tridimensionales que se recortan en el espacio, variando de acuerdo con la definición arbitraria de cuantas funciones, cuantas tecnologías y cuantos grupos consumidores se quieren atender. Cualquier empresa puede redefinir su negocio completamente, al identificar su industria o su sector industrial, a partir de su producto mercado.

Diagnóstico Competitivo. (¿Por qué nos eligen a nosotros?)

El análisis del sector industrial en el que se inserta el negocio es de importancia crucial. Según Porter, el atractivo de un sector industrial es el determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa.

Para entender ese atractivo se analizan las cinco fuerzas competitivas que lo definen, para encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse contra esas cinco fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor:

5 fuerzas competitivas (PORTER)

- Competidores existentes: hay una rivalidad entre las empresas del sector que influencia básicamente al precio, la inversión, el producto, la publicidad y la fuerza de ventas.

- Clientes: existe un poder de regateo de los compradores que influencia al precio y la inversión.

- Sustitutos: existe una amenaza de productos sustitutos que influencia al precio.

- Proveedores: existe un poder de regateo de los proveedores que influencia al costo de los insumos.

- Potenciales entradores: esta amenaza pone un límite a los precios y formatea la inversión de entrada.

La mezcla de estas fuerzas da una resultante que hace atractivo o no entrar al sector. Estas cinco dan forma a la estructura del sector industrial. Esta tiene elementos estructurales que la caracterizan:

• Barreras de entrada.

• Determinantes de la rivalidad.

• Determinantes del poder de proveedores.

• Determinantes de la amenaza de sustitución.

• Determinantes del poder de clientes.

Los cambios estructurales son fuentes de grandes oportunidades de negocios. Cualquier empresario, a través de sus acciones, puede influenciar las cinco fuerzas y cambiar la estructura del sector.

El empresario, para terminar de definir su misión, debe entender cómo contribuye cada una de las fuerzas al

valor que percibe el cliente. Cuando se trata de mostrar una ventaja frente a un competidor, Porter define el concepto de estrategia genérica.

Hay sólo dos tipos de ventajas competitivas que puede tener una empresa: bajo costo o diferenciación. Cruzando estas dos ventajas competitivas con el alcance de la estrategia de la empresa, se obtienen tres estrategias genéricas que las empresas deben seleccionar para posicionarse en un sector industrial y obtener una performance por encima

...