COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ADMINISTRACION Y SISTEMAS

INTEGRNATES:

• FARFAN NAVARRO WILLIAM

• SANT0S ROJAS GHEYSON

• GAMBOA CARDENAS JIMMY

• LANDA PIZARRO JHORDY

LIC. GUSTAVO DIAZ CHACON

VI CICLO

INDICE

DEDICATORIA…………………………………………………………………… 02

INDICE……………………………………………………………………………... 03

CAPITULO I

METODOLOGIA DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE REDES DE EMPRESAS

El origen de las redes de empresas…………………………………….. 04

DESARROLLO DE LA RED

FASE I PROMOCIÓN DE LA IDEA Y SELECCIÓN DE LA RED

FASE II GENERACIÓN DE RELACIONES DE CONFIANZA…………………………… 05

FASE III PROYECTOS PILOTO

FASE IV INICIATIVAS DE LARGO PLAZO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA……….. 06

FASE V INDEPENDIZACIÓN……………………………….…………………………………07

CAPITULO II

LAS REDES DE COOPERACION EMPRESARIAL…………………………08

CLASIFICACION DE LOS ACUERDOS DE COOPERACION

OBJETIVOS DE LAS REDES DE COOPERACIÓN………………………..……………. 09

CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFÍA………………………………………………...10

CAPITULO I

METODOLOGIA DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE REDES DE EMPRESAS

El origen de las redes de empresas

Las redes de empresas derivan de un doble fenómeno. De una parte, las grandes compañías estructuradas y controladas a través de jerarquías formales están siendo paulatinamente sustituidas por una configuración basada en unidades más pequeñas unidades autónomas de negocio que se integran a través de una cultura y unos valores comunes. Es decir, las organizaciones están derribando sus barreras y jerarquías internas, reduciendo su tamaño y formando un complejo de unidades empresariales autónomas orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente. Esta forma de organización se establece en torno a un núcleo central que controla y supervisa el conjunto de las unidades autónomas de negocio articuladas en torno a él. De este modo, las grandes empresas se están constituyendo en una red interna o red intraempresa por la cual flexibilizan su estructura a través de la descomposición en pequeñas unidades: es lo que se denomina modelo federal de organización. Por otra parte, se está produciendo la ruptura de los límites externos de la propia empresa mediante el establecimiento de acuerdos con otras empresas y organizaciones, lo cual crea un entramado de relaciones de cooperación que conforma verdaderas redes interempresas. Las empresas, en este tipo de estructura, se centran en aquellas actividades en las cuales tienen una destreza, es decir, en las que generan su ventaja competitiva y segregan o subcontratan aquellas otras que no consideran imprescindibles dentro de su actividad para, de esta forma, manteniendo su estructura no perder en flexibilidad y adquirir un mejor posicionamiento en el mercado. Ambos hechos, que están produciéndose simultáneamente, dan como resultado la aparición de un conjunto de relaciones entre empresas muy variado y diverso, lo cual hace que, en muchas ocasiones, sea difícil distinguir los límites de la propia empresa

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

• Downsizing («aplanar la organización»): enfoque que pretende definir la estrategia y las formas de actuación para reducir el tamaño efectivo de la organización, con el fin de hacerla más eficiente o competitiva.

• Rightsizing («ajustar el tamaño de la organización»): enfoque que pretende justificar cómo la organización debe reorientar sus procesos a las actividades estratégicas y en las que se tienen competencias básicas y, por tanto, se crea valor y se es eficiente, es decir, cómo definir la organización concreta y apropiada..

• Leaning (Lena Management): enfoque heredado de los procesos técnicos o del sistema productivo (lean manufacturing), que pretende incorporar la filosofía de la fabricación simplificada (por componentes y casi a tiempo) dentro de una organización reducida o ajustada en su tamaño y en sus funciones.

• Reengineering: enfoque que pretende reinventar o rediseñar la organización y sus procesos, cambio radical que la reingeniería postula frente a los planteamientos convencionales de mejora continuada.

DESARROLLO DE LA RED

Fase I Promoción de la idea y selección de la red

El punto de partida de una red empresarial horizontal consiste siempre en convencer a sus integrantes, mediante la demostración de que se pueden generar cambios por medio de la acción conjunta. Por tanto, es importante dedicar todo el tiempo necesario a promover y explicar la viabilidad del trabajo en redes, ya que el tiempo y esfuerzos invertidos en la fase de promoción de idea y la selección adecuada de las personas que integran la red nos garantizará un proceso de desarrollo más sólido, minimizando las diferencias y las potenciales fuentes de conflicto en el grupo.

PASOS

1. Sensibilización e identificación de empresas/unidades productivas.

2. Análisis preliminar de empresas/unidades productivas.

3. Dinámicas de sensibilización en equidad de género.

4. Evaluación de factores críticos.

5. Evaluación de costos de transacción.

6. Selección del grupo de empresas/unidades productivas.

Fase II Generación de relaciones de confianza

Entre las condiciones de éxito de cualquier experiencia asociativa, la confianza viene a ser el aspecto subjetivo más importante, ya que en cualquier grupo donde existe confianza será más fácil llegar a acuerdos, invertir esfuerzos y recursos, reducir conflictos y malentendidos y, en fin, obtener mejores resultados en cada una de las etapas que se vayan transitando. Se define confianza como un proceso que se construye a partir de entender la lógica del otro: quiénes son las personas dentro de la red, su historia personal, conocer su familia y sus experiencias como empresarios/empresarias: cómo construyeron sus empresas/unidades productivas. La Metodología para la organización y desarrollo de redes empresariales horizontales con enfoque de equidad de género pone en el centro de sus preocupaciones a las personas como agentes de cambio (el ser empresaria o empresario). La metodología profundiza en el análisis de la dinámica de las empresas/unidades productivas empezando por considerar a las personas como agentes de cambio. Un proceso de construcción de confianza se inicia con el conocimiento del ser (la persona) y, en segundo lugar, con la lógica del tener (la empresa). Ello implica que esta fase es clave y también es delicada, por tanto es el proceso que requiere mayor inversión de tiempo. La generación de confianza es lo que más debe ocuparnos y de manera continua. Es una actividad que muchas de las personas que trabajan en la articulación de redes sostienen que hay que mantener, y uno de los factores que más influye es que la comunicación efectiva entre todos y todas debe practicarse desde la primera fase hasta donde tenga vida la red. Sólo así se logra la confianza en un grupo. La confianza se construye a base de resultados positivos y en la medida en que las integrantes y los integrantes se comprometan a compartir sus conocimientos y experiencias y aporten recursos económicos en los distintos proyectos conjuntos y en el funcionamiento fluido de la red.

PASOS

1. Conocimiento mutuo de los integrantes y las integrantes de la red.

2. Presentación de empresas/unidades productivas. Visitas a plantas.

3. Intercambio de experiencias mediante visitas a redes en operación y empresas/unidades productivas modelo.

4. Contacto de las empresas/unidades productivas con el sistema de fomento.

5. Elaboración y aprobación de reglamento interno básico.

6. Dinámica de sensibilización en equidad de género.

Fase III Proyectos piloto

Después de varios meses de funcionamiento de la red, incluyendo actividades dirigidas a conocerse de mejor forma, a fortalecer la confianza en el trabajo asociativo y/o a hacer pequeñas inversiones, es de vital importancia para la red dar inicio a actividades conjuntas vinculadas con las expectativas económicas de los empresarios y las empresarias; solamente por el trabajo conjunto dirigido a resolver puntos críticos de las empresas/unidades productivas o a alcanzar decisiones que mejoran su desempeño económico tiene sentido continuar con el proceso de desarrollo de una red empresarial. En esta etapa los resultados positivos pueden acelerar el interés de la red de avanzar en proyectos más grandes. Por el contrario, si los resultados del

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