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Calveta dinning Services

1. Una receta para el crecimiento

2. Transfondo de calveta

3. El mercado de las personas mayores en los servicios de comida

4. Los desafíos de “el camino de Antonio”

5. Metas 1, 2 y 3: comida, servicio, presupuesto e innovación

6. Meta 4: el desarrollo de los empleados

7. Cultura de los recursos humanos

8. Recursos humanos, enfoques y programas

9. Meta 5: crecimiento

10. La reacción de los clientes a la partida de los empleados

11. Preparándose para grandes decisiones

Una receta para el crecimiento.

En un día de junio de 2009, Frank Calveta, presidente ejecutivo de Calveta Dinnig Services, se preparaba arduamente para presentar una estrategia de crecimiento parea su padre, fundador y formador de CEO Antonio Calveta. Calveta era una empresa privada billonaria que se dedicaba al manejo y operación de servicios de comida para cerca de 1,000 de instalaciones para personas mayores (SLFs Senior Living Facilites) en Estados Unidos.

Cuando Antonio se retiró en el 2007, después de 35 años de dirigir la empresa, el nombró a su hijo mayor, Fank, CEO y le dijo que duplicara las ganancias de la compañía en 5 años. Dos años después, Frank confesó: “no puedo dejar a mi padre caer. No puedo abandonar la cultura especial de la compañía que tenemos o arriesgar nuestra reputación por la calidad de nuestro servicio de comida, pero después de dos años en este trabajo aun no tengo una estrategia creíble para cumplir las dos promesas y además hacer crecer el negocio tan agresivamente como mi padre quería.

Transfondo de Calveta

Calveta Dinnig Services nació de la pasión por la comida y la tradición de la familia y sus valores de Antonio Calveta. Habiendo inmigrado de una villa pobre en el sur de Italy, Antonio usualmente trabajaba alrededor de 16 horas diarias se convirtió en un astuto y competitivo restaurantero. Comenzando en 1966 con un restaurante de barrio en Brooklyn, New York que englobaba antiguas recetas de familia, Antonio eventualmente comenzó un segundo restaurante y luego un tercero. Antonio cuenta cómo su compañía entró al mercado de las personas mayores en 1972:

Conocía a un gerente de un hogar de ancianos en la iglesia parroquial. Se llamaba Bushwick senior home. Él me preguntó que si me gustaría ir y probar su comida. En aquel entonces todos los SLFs hacían su propia comida y servicio, pero la mayoría de ellos sabían que no eran muy buenos en ello. Le die a mi conocimiento que yo podía hacer mejor comida que fuera además más nutritiva para sus residentes y además sin exceder sus presupuestos actuales para la comida. Luego hablé con los familiares de los residentes que requerían un mayor presupuesto para alimentos de mayor calidad y además un servicio más personalizado. My compañero le habló a la junta y después me dijo que aceptaría mi oferta su obtenía la licencia necesaria, la cual obtuve. Otras compañías estaban ya en el negocio de la comida en los SLF, pero decidí que con el correcto grupo de empleados podría conseguir una parte del mercado, quizá con el tempo una gran parte.

Para junio del 2009, Claveta Dinning Services dirigía servicios de comida de al menos 976 SLFs y empleó a 15,000 personas. Alrededor de 500 de ellos trabajaban en la sede de la compañía en Brooklyn en actividades de soporte de funciones como finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, y desarrollo de alimentos. El resto de los empleados de Calveta eran gestores de cuentas y directores, chefs y trabajadores de servicios de alimentos. Los empleados de Calveta operan todos los aspectos de las instalaciones de comedor de los residentes en un SFL, incluyendo el desarrollo de menús, la preparación de la comida y el servicio; la implementación de programas especiales tales como cenas temáticas o eventos familiares.

El mercado de las personas mayores en los servicios de comida.

De acuerdo con los centros de servicios de Medicare y Medicaid, había aproximadamente 18.000 hogares de ancianos en Estados Unidos te en el año 2008. 66% de las instalaciones de eran operadas con fines de lucro, el 27% sin fines de lucro, y el 7% eran propiedad del gobierno. De estas instalaciones, el 55% estaban en manos de las grandes cadenas. Con una economía debilitada y presiones políticas para reducir los costos de Medicare y Medicaid, todo tipo de servicios estaban constantemente llamados a la reducción de los costos de funcionamiento.

El outsourcing de los servicios de comida apeló a los SLFs porque no vieron el manejo de los servicios de alimento como una competencia central. Los servicios de comida contratados dotaban a los administradores de los SFL con experiencia culinaria, poder de negociación con los proveedores de alimentos y procesos operativos eficientes.

En el 2008, los dos billones de ingresos anuales de 976 SFLs nacionales de Calveta, representaban aproximadamente el 10% del mercado total, siento Calveta el cuarto competidor más grande. El segmento tuvo un fuerte crecimiento desde hace más de una década, y Calveta había superado la media del sector incrementando sus ingresos en un 52% durante los últimos 3 años. De los mayores competidores, después de todo, las SFLs eran solo una de las divisiones del negocio. Pero los ingresos totales de Calveta eran empequeñecidos por las empresas globales de servicios de comida, sus competidores, Culinair ($22.0 billones), Robertson ($20.4 billones) y Pinehurst ($13.1 billones), los cuales operan internacionalmente y están diversificados en áreas como las de los hospitales, educación, deporte, y sectores como el de los negocios y la industria.

Los desafíos de “El camino de Antonio”

5 metas básicas, a menudo referidas como la columna vertebral de “El camino de Antonio”. Fueron publicadas en las oficinas y dispuestas en los reportes anuales:

1. Proveer la máxima calidad de alimentos y un servicio personalizado para los residentes de las SLFs que servimos.

2. Ceñirse al presupuesto de nuestros clientes y el de nuestra compañía.

3. Innovar constantemente, desarrollando nuevas

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