Capitulo X Robbins Y Coulter

DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El proceso de organización se define como la creación de la estructura de una organización. Ese proceso es importante y cumple muchos propósitos. El reto para los gerentes consiste en diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando al mismo tiempo las metas y objetivos de la organización.

¿Qué es la estructura de una organización? Una estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de una organización, están aplicando en realidad el diseño organizacional, un proceso que implica tomar decisiones acerca de seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud del control, centralización y descentralización y formalización.

ALGUNOS PROPÓSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

1. Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos específicos.

2. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.

3. Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.

4. Agrupar las diferentes tareas en unidades.

5. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

6. Determinar las líneas formales de autoridad.

7. Asignar y desplegar los recursos de la organización.

Especialización del Trabajo

El concepto de especialización del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposición de Adam Smith sobre la división del trabajo y su conclusión de que ésta contribuía a incrementar la productividad del empleado.

El término especialización del trabajo o división del trabajo se emplea para describir el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. El aspecto social de la especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de tu trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte determinada actividad, y no hay actividad completa.

A fines de la década de 1940, la mayoría de los trabajos de manufactura en los países industrializados se realizaban mediante la aplicación final de especialización del trabajo. Los gerentes consideraban a ésta como medio para aprovechar la forma más eficiente las habilidades de los empleados. En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas requieren altos niveles de habilidad, mientras que otras pueden ser realizadas por trabajadores no calificados.

Los gerentes descubrieron también que podían conseguir otras mejoras de la eficiencia mediante la especialización del trabajo. Es razonable que la salida de los empleados para realizar una tarea mejoren y se acrecienten mediante la repetición. Además, se pierde menos tiempo en cambiar de tareas, retirar las herramientas y el equipo utilizado en el paso anterior del proceso de trabajo, y en prepararse para el siguiente. Otro factor igualmente importante es que la capacitación del empleado para el especialización en más eficiente desde el punto de vista de la organización, porque resulta más fácil y menos costoso localizar y capacitar trabajadores para realizar tareas específicas, repetitivas y limitadas, que encontrar y capacitar trabajadores para que realicen todas tareas. Esta diferencia es especialmente válida en el caso de operaciones muy sofisticadas y complejas. Por último, la especialización del trabajo incrementa la eficiencia y la productividad, al fomentar la creación de inventos y maquinaria especiales para realizar la tarea de trabajo.

En la primera mitad del siglo XX, los gerentes consideraban la especialización del trabajo como una fuente inagotable de incrementos de productividad. Sin embargo, en los años 60 llegó el momento en que, en algunos trabajos, las des economías humanas procedentes de la especialización del trabajo -como el tedio, la fatiga, la baja productividad, la mala calidad del trabajo, el creciente ausentismo y una rotación de trabajadores más altas- superaron con creces a las ventajas económicas obtenidas.

La productividad del trabajador podía incrementarse ampliando el alcance de las actividades de trabajo, en lugar de reducirlo. Varias organizaciones descubrieron que los empleados a quienes se asignaba cierto grado de diversidad en sus actividades de trabajo, permitiéndoles realizar todos los pasos necesarios para completar un determinado trabajo, y agrupándolos en equipo de personas dotadas de habilidades intercambiables, alcanzaban a menudo cifras de producción significativamente más altas y se sentían más satisfechos con su trabajo, que los trabajadores especializados.

En la actualidad, la mayoría de los gerentes consideran la especialización del trabajo como mecanismo importante de organización, pero no como una fuente de inagotables incrementos de productividad. Ellos reconocen las economías que le permiten obtener en cierto tipo de trabajo, pero también reconocen los problemas que ocasiona cuando es llevada a extremos.

Departamentalización

Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización del trabajo, es preciso volver agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes. La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como la departamentalización. Toda organización cuenta con su propia forma específica de clasificar hielo para las actividades trabajo.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones por realizar, es decir, aplicando la departamentalización funcional. La departamentalización por funciones puede aplicarse en organizaciones de cualquier tipo, aunque la funciones cambien de acuerdo con los objetivos y actividades de trabajo de cada organización. La principal ventaja de este tipo de agrupamiento es la eficiencia que se tiene al conjuntar en unidades comunes a las especialidades similares y a las personas que poseen habilidades, conocimientos y orientaciones semejantes.

Las actividades trabajo también pueden departamentalizarse según el tipo de producto que elabore la organización; es decir, mediante una departamentalización por productos. Cada producto importante de la corporación está subordinada a la autoridad de un ejecutivo que es especialista y se responsabiliza de todo lo referente a su línea de productos. Si las actividades de una organización fuera de servicios, en lugar de relacionadas con productos, cada servicio tendría que agruparse por separado. Cada departamento ofrecería un conjunto de servicios conexos bajo la dirección de un gerente de servicio.

Otro método de departamentalización toma como base la geografía o el territorio, es decir, la departamentalización geográfica. La función de ventas, por ejemplo, podría incluir las regiones oeste, sur, medio oeste y este del país. A cada una de esas regiones corresponde un departamento organizado de acuerdo con la geografía. Si los clientes de una organización que están dispersos en una extensión geográfica extensa, esta forma de departamentalización puede ser muy útil.

En la departamentalización por procesos, las actividades que están agrupadas de acuerdo con el flujo de los productos o de los clientes. Puesto que cada proceso requiere habilidades particulares, este enfoque provee una base para la categorización homogénea de las actividades de trabajo. La departamentalización por procesos puede emplearse tanto para el procesamiento de clientes, como para el de productos.

Una última forma de realizar la departamentalización se basa en el tipo particular de clientes que la organización intenta atraer. Esto se conoce como la departamentalización por clientes. La suposición fundamental de la departamentalización por clientes es que los clientes de cada departamento tienen un conjunto de problemas y necesidades en común que pueden ser atendidos mejor si se cuenta con especialistas para cada caso. Muchas organizaciones, las rígidas divisiones departamentales han sido sustituidas por grupos híbridos de individuos, expertos en diversas especialidades, que trabajan juntos en un tipo de arreglo organizacional conocido como equipo interdisciplinario. La característica peculiar de los equipos multidisciplinarios es que en ellos se reúnen diversos expertos cuyos caminos podrían no haberse cruzado jamás en una organización de tipo tradicional, a pesar de que su trabajo fuera sumamente interdependiente. En la actualidad, encontramos contadores de costos que pertenecen al mismo equipo que gerentes de operaciones; a diseñadores de productos que colaboran con empleados del departamento de compras.

Los equipos interdisciplinarios hacen de todo, diseñar un nuevo producto y asegurarse de que llegue al mercado, hasta elaborar una estrategia corporativa a largo plazo o diseñar la nueva distribución física para la planta de producción.

Cadena de mando

En las décadas de 1960 y 1970, el concepto de la cadena de mando fue uno de los principales pilares del diseño organizacional. Los gerentes necesitan tomar en cuenta sus implicaciones cuando deciden buscar la mejor forma de estructurar sus organizaciones.

La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quién. Esto ayuda a los empleados a saber a quién

...