Capítulos De Robbins

A “Comprensión de los equipos de trabajo”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 8 (9)

¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares?

• Equipos versus grupos: ¿cuál es la diferencia?

• Grupo de trabajo: Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad.

• Equipo de trabajo: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

• Tipos de equipos

Equipos de solución de problemas

Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

Equipos de trabajo autodirigidos

Grupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.

Equipos interfuncionales

Empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

- Fuerza de tarea: un equipo interfuncional temporal.

- Comités: grupos formados por miembros de líneas interdepartamentales.

• Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creación de equipos de alto rendimiento.

• Tamaño de los equipos de trabajo: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo. Los miembros del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdo en múltiples asuntos.

• Habilidades de los miembros: Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia técnica. Segundo, necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

• Distribución de papeles y promoción de la diversidad: Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles.

Podemos identificar 9 papeles potenciales en el equipo:

• Conector

• Creador

• Promotor

• Asesor

• Organizador

• Productor

• Contralor

• Defensor

• Consejero

• El compromiso con un propósito común: Los equipos eficaces tienen un propósito común y significativo que proporciona la dirección, el impulso y el compromiso de los miembros.

• Establecimiento de metas específicas: Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y realistas. Estas metas específicas facilitan una clara comunicación y, al mismo tiempo, ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.

• Liderazgo y estructura: Pero los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la dirección. Definir y estar de acuerdo en un método común, por ejemplo, asegura que el equipo está unificado en relación con los medios para lograr sus metas. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente en compartir la carga de trabajo. Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones del trabajo y cómo se ajustarán para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y estructura de equipo.

• La holgazanería social y la responsabilidad: Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Puede incurrir en la holgazanería social y aprovechar el esfuerzo del grupo ya que así sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos de alto desempeño debilitan esta tendencia al hacerse responsables ellos mismos tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

• Evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados: Las evaluaciones de desempeño individual, no son compatibles con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Así que, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la gerencia debería considerar las evaluaciones basadas en el grupo, la participación en las ganancias, el reparto de utilidades, los incentivos a grupos pequeños y otras modificaciones a los sistemas que reforzarán el esfuerzo y el compromiso de grupo.

• Desarrollo de una gran confianza mutua: Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran confianza mutua entre los miembros.

- Confianza: una característica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás miembros.

- Integridad: Honestidad y confianza absolutas.

- Competencia: Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.

- Consistencia: Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de situaciones.

- Lealtad: Voluntad para proteger y dar la cara por una persona.

- Apertura: Voluntad de compartir ideas e información libremente.

• Transformación de los individuos en elementos de equipo.

• El reto: El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual. Para desempeñarse bien como miembros de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente, de confrontar las diferencias y resolver conflictos y sublimar las metas personales por el bien del equipo.

• Formación de los miembros del equipo:

Selección: Algunas personas ya poseen las habilidades interpersonales para ser miembros eficaces de equipo. Cuando se contrata a los miembros del equipo, además de las habilidades técnicas requeridas para el trabajo, se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos pueden cumplir sus papeles de equipo así como los requerimientos técnicos.

Entrenamiento: Los especialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo proporciona. Generalmente ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas, de comunicación, de negociación, de manejo de conflictos y de capacitación.

Recompensas: El sistema de recompensas necesita ser desarrollado nuevamente para alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los ascensos, los incrementos de salario y otras formas de reconocimiento deberían dárseles a los individuos en relación con su eficacia como miembros colaboradores del equipo.

• Temas actuales sobre la administración de los equipos

• Los equipos y la administración de la calidad total: La esencia de la ACT es la mejora de los procesos, y la participación del empleado es la pieza clave de mejoramiento de los procesos. En otras palabras, la ACT requiere de la gerencia dé a los empleados el aliento para compartir las ideas y actuar de acuerdo con lo que sugieren.

• Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral: La diversidad proporciona típicamente perspectivas frescas sobre algunos temas pero hace más difícil unificar al equipo y lograr acuerdos. La defensa más fuerte a favor de la diversidad en los equipos de trabajo ocurre cuando éstos están involucrados en tareas de solución de problemas y toma de decisiones.

• Revigorización de los equipos maduros: Sólo porque un equipo esté desempeñándose bien en un punto dado en el tiempo no garantiza que continuara haciéndolo. Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apatía. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas mientras la cohesión se incrementa.

¿Qué podemos hacer para vigorizar nuevamente a los equipos maduros?

1. Prepare miembros para que traten con los problemas de la madurez.

2. Ofrezca reentrenamiento fresco.

3. Ofrezca entrenamiento avanzado.

4. Aliente a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de la experiencia del aprendizaje.

“Comunicación”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 9

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Solo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación, sin embargo, es más que un significado compartido. La comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado.

Funciones de la comunicación

La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: El control, la motivación, la expresión emocional y la información.

• Control: La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a los cuales deben atenerse los empleados. El control puede generarse tanto formal como informalmente.

• Motivación: La comunicación aclara a los empleados lo que se debe hacer, si se están

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