Capítulo 1: Desarrollo de una cultura Lean

Capítulo 1: Desarrollo de una cultura Lean

Definir el concepto de Lean

Lean es un enfoque mediante el cual al proporcionarle al cliente bienes y servicios busca eliminar desperdicios, reducir costos, mejorar la calidad del producto e incrementar la productividad. El concepto de Lean consiste involucra ciertas filosofías y herramientas que al ser aplicadas  mejoran dramáticamente las operaciones de las empresas.

El principal enfoque de Lean es eliminar el desperdicio. Se considera desperdicio a toda aquella actividad que no le agrega valor al producto o servicio. El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar,  es asignado al producto o servicio por el cliente.

El desperdicio se manifiesta de siete formas diferentes, a lo que se le conoce como siete desperdicios:

• Sobreproducción
• Esperas o tiempo ocioso
• Transporte innecesario
• Sobre procesamiento
• Exceso de inventarios
• Movimientos innecesarios
• Defectos

El concepto de Lean además de la eliminación de desperdicios también considera la mejora continua. La mejora continua es un esfuerzo continuo para medir la efectividad de un  proceso, crear más valor para el cliente y eliminar constantemente el desperdicio. El punto central de la mejora continua es que considera que todo proceso puede y debe ser mejorado.

La eliminación rigurosa del desperdicio y la mejora continua requieren de un cambio en la cultura dentro de una organización, en la cual cada persona debe practicarla desde la alta gerencia hasta los empleados de línea. En este capítulo se estudiaran las estrategias y herramientas para desarrollar una cultura Lean dentro de una organización.

Cultura Organizacional

Las iniciativas Lean requieren que las organizaciones adopten una cultura organizacional Lean. La cultura se refiere a un grupo de valores, creencias y hábitos que comparten un grupo de personas. Estos valores, creencias y hábitos los une y les proporciona un sentido de identidad. Por estas razones la transformación de la cultura actual en una cultura Lean no es fácil.

Tradicionalmente, las empresas han seguido modelos de negocio basados en la producción en masa. Este modelo se centra en que un producto requiere de economías de escala para fabricar el producto de manera más fácil y económica. Las organizaciones tienen una estructura organizacional jerárquica en la cual la información tiende a fluir de arriba hacia abajo en lugar de abaja hacia arriba o de manera horizontal entre funciones de la organización. Este tipo de organización está enfocada al seguimiento de órdenes más que a la solución de problemas.

Por el contrario una organización Lean tiene un modelo de negocio centrado en el cliente el cual está enfocado en la mejora continua para lograr ventajas competitivas. Tiene una estructura organizacional relativamente plana, la cual permite que la información fluya de manera libra entre todos los individuos de la organización. Se promueven las habilidades de solución de problemas de tal manera que los empleados sean as capaces en la identificación y corrección de deficiencias en los productos y los procesos que están detrás de esos productos.

En lugar de enfocarse en objetivos de corto plazo, una organización Lean busca el logro de objetivos de largo plazo así como los pasos necesarios para lograrlos. Por medio de ciclos continuos de PHVA, una organización Lean realiza sistemáticamente los  cambios y mejoras al flujo del proceso para mejorar continuamente y proporcionarle un mejor servicio a sus clientes. Esto puede ser una tarea muy difícil y requiere de un fuerte compromiso de todos los integrantes de la organización para poder tener éxito.

Las ventajas y desventajas de desarrollar la cultura Lean

Además de los beneficios de mejorar la calidad, productividad, reducción de costos y tiempos de entrega menores, el desarrollo de una cultura Lean tiene un efecto positivo en la moral de los empleados. Los empleados se encuentran más motivados porque sus sugerencias son valoradas por la organización. Además es más probable que en una organización con una cultura Lean los empleados trabajen más como un equipo de trabajo. Esto fortalece las relaciones laborales dentro de la empresa y se reduce la rotación de personal. Al final esto beneficia a la organización porque los empleados se hacen más innovadores y el staff es más estable.

Sin embargo en todas las organizaciones siempre existen personas que se resisten al cambio, lo que dificulta el proceso de desarrollo de una cultura Lean. Los empleados pueden sentirse incómodos con  la cantidad y velocidad de los cambios requeridos en la transición hacia una organización Lean.  También existen empleados que se encuentran satisfechos con el estado de la cultura actual y se preguntaran por que la organización debe cambiar. Puede ser que no perciban el valor de Lean, que se sientan restringidos por los cambios en los procesos o por las expectativas generadas hacia una transición Lean. Si anteriormente se tuvo alguna iniciativa en falso, se intento de hacer un cambio hacia una cultura Lean sin éxito y probablemente los empleados piensen que Lean no aplica en su organización. Independientemente de esto se deben de vencer sus dudas y resistencias por medio de una motivación constante y con su propio compromiso inamovible de crear una cultura Lean.

Facilitadores Culturales: Liderazgo y comunicación

Para desarrollar una cultura Lean, debe tener facilitadores culturales. Los facilitadores culturales son los sistemas, políticas y prácticas que establecen y apoyan los cambios que se necesitan hacer. El primer  facilitador cultural es el liderazgo. La cultura Lean inicia con la alta administración. Los gerentes deben comprender los principios de Lean como un medio de lograr ventajas competitivas. Deben liderear la  transición hacia Lean al establecer un visión clara y el camino para adoptar las practicas Lean en toda la organización. Además deben motivar  a los empleados a identificar problemas y usar principios y herramientas Lean para reducir y eliminar esos problemas.

Adicionalmente la alta administración debe identificar lideres lean potenciales dentro de la organización. Los mejores candidatos para este tipo de liderazgo son empleados quienes han demostrado un deseo de liderar y quienes han demostrado habilidades en planeación, solución de problemas, formación de equipos, competencias técnicas y comunicación interpersonal. Una vez que estos líderes han sido identificados y seleccionados deben ser entrenados en principios y herramientas lean para que ellos puedan entrenar a los miembros de su equipo.

El segundo facilitador cultural, comunicación es crítico al momento de desarrollar una cultura Lean dentro de la organización. En Lean la práctica de yokoten significa compartir información “a traves de donde sea”. En otras palabras la comunicación debe realizarse en todos los niveles y direcciones de la organización. Esto significa que la comunicación debe ser tanto horizontal como vertical, entre individuos de una misma área como entre gerentes y subordinados. La comunicación puede hacerse a través de diferentes medios: reuniones, conversaciones informales, memorándums, métricas o indicadores,  correo electrónico, o materiales en los tableros de información de la organización.

Cualquier tipo de comunicación en la transición hacia Lean debe de indicar porque la organización está  cambiando hacia Lean, específicamente de que se trata el cambio y como los empleados se beneficiaran de este cambio. Es crítico para los empleados que comprendan el binomio “saber-porque” para que puedan adoptar el “saber-como” de las herramientas Lean.

Facilitadores  Culturales: Desarrollo Humano, trabajo en equipo y empowerment

El desarrollo humano es un facilitador cultural que incluye entrenamiento en el  trabajo, entrenamiento presencial y la asignación de mayores niveles de responsabilidad y una variedad de experiencias de trabajo que le permitan al empleado obtener nuevas habilidades. El desarrollo humano es la clave para  el éxito en el largo plazo y es considerado como el principal medio para motivar a los empleados a mejorar sus procesos y su desempeño. Se les debe poyar a los empleados para que adquieran las herramientas necesarias para lograr la transformación hacia una empresa Lean por medio de coaching, entrenamiento y otras actividades que permiten a los empleados obtener nuevas habilidades y experiencias.

Adicionalmente al desarrollo humano, el trabajo en equipo es un facilitador cultural para la transformación hacia una organización Lean. Típicamente los equipos son definidos por las células o unidades en las cuales trabajan. Cuando se desarrolla un equipo se debe establecer un objetivo colectivo para los miembros del equipo, posteriormente se deben estableces las tareas individuales para que el equipo sea exitoso. Estandarice las actividades y desarrolle descripciones para las tareas. Finalmente desarrolle un rol específico para cada uno de los miembros dentro de la célula y escriba una descripción de ese rol como parte de la estandarización.

Cada equipo, así como los individuos que componen ese equipo, deben ser capaces de funcionar casi de manera autónoma y operar de acuerdo a los estándares acordados en los cuales los miembros del equipo han participado para desarrollar. Esto resulta en el facilitador cultural de empowerment. Empowermnt  ha sido traducido  como  empoderamiento, los empleados empoderados tienen un mayor interés en el proceso porque se les proporciona mayor información de entrada y mayor propiedad sobre el proceso.

Sin embargo, la gerencia debe de asegurarse que cualquier dificultad experimentada durante la transformación hacia Lean no pongan en peligro su trabajo. Los empleados no deben ser penalizados por los problemas que sucedan durante las primeras fases de la transformación hacia Lean y se les debe motivar a que identifiquen problemas que hacen  más difíciles sus trabajos. Cualquier pregunta o frustración que tengan los empleados deben ser atendidas de manera inmediata. En la medida que los empleados se sienten más familiarizados con las practicas Lean, con el trabajo en equipo y la propiedad de su trabajo los motivara a guiar sus propios esfuerzos en la transformación hacia Lean.

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