Caso Acton-Burnett

SINOPSIS

El caso se sitúa en 1975 en Acton-Burnett, una empresa dedicada a la comercialización de aleaciones de metales preciosos y otras aleaciones especiales para uso comercial e industrial. La empresa había experimentado un continuo crecimiento y rentabilidad desde sus inicios; especialmente desde la llegada de Hale Acton 10 años antes  como presidente del consejo de administración, que fomentó la introducción de políticas de marketing y  la contratación de directivos formados en escuelas de negocio.

La empresa sufre importantes pérdidas en el primer trimestre de 1975 por la incorrecta previsión de la demanda, que supuso una acumulación de stocks de oro. Todo esto vino precedido de la recesión económica de 1974-1975 que afectó notoriamente a las ventas y la subida del precio del oro en el último trimestre de 1974, que ocasionó una previsión de ventas muy optimista que no se materializó.

Por este motivo, Hale Acton , pidió a Casey Ryan (vicepresidente de marketing) y a John Keene ( vicepresidente de planificación corporativa) que estudiaran los procedimientos de la empresa para la previsión de ventas.

Ambos se reúnen brevemente con Rober Hert (presidente operativo) y deciden crear una comisión de trabajo presidida por David Baker, director de planificación de mercados, que reporta directamente a Keene. También la forman tres directores de producto de la división de marketing, Ezra Bowe del departamento de ventas, Cynthia Schrafft y Jason Cassis de planificación corporativa y Steve Eldredge de análisis económicos.

¿Qué  errores cometieron Ryan y Keene a lo largo de todo el proceso?

Siguiendo un orden cronológico, en primer lugar, Ryan y Keene se reúnen brevemente con Hert y no abordan en profundidad el problema, ni establecen una estrategia a seguir. Deciden que el problema subyacente viene motivado desde la división de operaciones, sin estudiar otros posibles factores que hayan podido atañer al rendimiento y que podría afectar a otras divisiones de la compañía.

Nombran a David Baker de 28 años  y que tan sólo lleva dos años en la compañía como jefe de la comisión de trabajo. Aunque éste tiene una formación adecuada y un futuro prometedor en la empresa, la decisión es precipitada y nada objetiva. No analizaron en profundidad quién podría ser la persona adecuada para dirigir el proyecto. La única razón para su nombramiento es la confianza que Keene tiene en él, pero dado que la comisión de trabajo está formada por personal de distintas divisiones de la compañía, sería lógico que la presidiera alguien con una mayor experiencia y conocimiento de todas las áreas que conforman la empresa. Sería lógico pensar que el liderazgo de la comisión debería estar presidido por un perfil más adecuado que el de Baker como podría ser la vicepresidencia de análisis y previsiones económicas, apoyado por la vicepresidencia de ventas, dada la importancia del cometido de esta comisión.

El nombramiento de Baker además, generó tiranteces con el resto de vicepresidencias por dejarles al margen de la toma de decisiones al respecto, por lo que Keene y Ryan cometen el error de no tomar la decisión del nombramiento conjuntamente al resultar altamente relevante y de gran importancia.

Ryan descarta directamente a los directores de producto para participar en el proyecto, dando por hecho que están demasiado ocupados y que no están abiertos a cambios. El no involucrarlos, probablemente fue la causa principal de su reticencia al exponer la comisión ante ellos la presentación que realizaron. Por ello, para proyectos de gran envergadura es importante implicar a todas las áreas de la empresa que se puedan ver afectadas.

Además, Ryan y Keene conformaron el su totalidad el equipo de trabajo sin contar con la opinión del propio Baker y del resto de componentes del equipo por lo que su estilo de liderazgo es demasiado autoritario.

Cada uno de los componentes del equipo reporta a personas diferentes, por lo que la misión enmendada a Baker es especialmente difícil. Aunque en el caso no se expone el motivo por el que eligieron a cada uno de los componentes del equipo, parece que no existe ningún nexo de unión entre ellos: formación, trayectoria, relación entre ellos y especialmente edad. Es especialmente difícil para Baker ser el líder de un equipo que tiene que trabajar con un plazo muy reducido (7 semanas), sin relación previa con la mayoría de los componentes del equipo y sin conocer su forma de trabajar.

Durante el trascurso de la ejecución del proyecto, no se produce por parte de Ryan y Keene, ningún tipo de seguimiento del mismo, ni marcan los objetivos a seguir a Baker. Si se hubieran informado previamente a la exposición de la presentación, hubieran podido evitar la confrontación que se produjo durante la misma.

Señalan a Baker como culpable del mal resultado de la presentación sin asumir su culpa. El proyecto les fue encomendado directamente  a ellos por Actor Hale. Su delegación total ante Baker, sin involucrarse en absoluto, también les hace responsables del mal resultado del mismo.

¿Qué errores cometió Baker a lo largo de todo el proceso?

Baker asumió el liderazgo del proyecto aunque probablemente era consciente que no estaba lo suficientemente cualificado para ello. Al no informarle Ryan y Keene del objetivo explícito del proyecto, debería haber tomado la iniciativa de preguntar. Del mismo modo, debió mantener una relación constante con ellos, informándoles y haciéndoles partícipes del proyecto y no esperar a la presentación.

Una vez conformado el equipo, no trata de afianzar alianzas con algunos de sus miembros. Se siente más cómodo con los que conocía previamente, pero no trata de establecer relación con los que no conocía o con Eldredge, con el que no mantenía una buena relación previa. Pierde la oportunidad de consolidar relaciones con compañeros de empresa. También, hubiera sido conveniente haber mantenido reuniones individuales con cada uno de los miembros para explicarles su cometido dentro del grupo y establecer alianzas previas.

Respecto a la gestión del equipo, pasó gran parte del tiempo trabando con la división de marketing y de ventas, dejando de lado a Eldredge, que actuó en todo momento por libre, pudiéndose convertir en lo que se llama una “black box”. No hizo un seguimiento exhaustivo de su trabajo y no aprovechó la oportunidad de establecer una buena relación, incluso teniendo la sospecha de que le había sentado mal su ascenso dentro de la empresa.

Eldredge pasó la mayor parte del tiempo viajando, recopilando datos de ventas pasadas y entrevistándose con los directores de producto en las oficinas centrales. Si Baker hubiera liderado correctamente el equipo se hubiera cerciorado que Eldredge podría haberse apoyado en Bowe para las ventas y en los directores de producto, evitado así la pérdida de tiempo ocasionada por los viajes.

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