Caso AirTex Aviation

AirTex Aviation

Al momento de la adquisición de Airtex Aviation, por parte de Ted Richards y Frank Edwards, resulta evidente que la empresa necesitaba un cambio en el sistema de administración y un nuevo sistema de control.

El desempeño de la empresa estaba siendo bastante pobre hasta antes de su venta. De hecho, era una empresa que en esos momentos estaba a punto de ir a la quiebra. Como hemos visto, el control depende en gran medida de la centralización o descentralización de la empresa y tiene como finalidad, controlar y evaluar a cada empleado, de manera que estos tengan claras las estrategias así como los objetivos establecidos.

En el caso de Airtex Aviation encontramos una empresa centralizada con un sistema formal limitado, cuyo control estaba totalmente en manos de una sola colaboradora, quien manejaba el sistema de información y el sistema contable a su antojo. Es evidente que la figura del dueño es prácticamente nula y no hay estrategias, objetivos o políticas claras.

La comunicación y retroalimentación entre empleados y departamentos no existe. Finalmente el único mecanismo establecido de control son un conjunto de reportes mensuales exigidos por la empresa de aviones Piper Aircraft de quien Airtex Aviation era distribuidor hasta dos meses antes de su venta. Dichos informes lógicamente se elaboraban de acuerdo a las especificaciones de Piper Aircraft y poco o nada servían a la dirección de Airtex Aviation.

En el momento de la adquisición, se pueden detectar varios problemas críticos los cuales evidentemente estaban afectando el desempeño de la empresa en todos los niveles. En primera instancia nos encontramos con una falta total de dirección ya que el dueño de Airtex Aviation prácticamente había dejado el manejo y control de la empresa en manos de la contadora y gerente del departamento de contabilidad Sarah Arthur una empleada con 20 años de antigüedad pero sin ningún tipo de formación en el área financiera o de gestión.

Sarah Arthur había centralizado el manejo de la empresa en su departamento por lo que encontramos un grave problema de centralización de recursos. Sarah había asumido la dirección y el control desde su posición por lo que tenía el poder y manejaba la información, las cuentas y el dinero a su antojo.

Sumado a este exceso de poder y centralización de recursos en manos de una persona sin capacidad de gestión, encontramos que la empresa no tenía un sistema definido de contabilidad y sus estados financieros no eran muy claros. De la situación descrita anteriormente se desprende otro problema delicado a nivel de comunicación, liderazgo y motivación.

Es evidente que hay retención de información, por lo que la comunicación entre departamentos es escasa. Esto propicia una gran desmotivación entre los empleados ya que no conocen o se identifican con las estrategias y los objetivos de la empresa y no se sienten involucrados en el proceso de toma de decisiones las cuales son tomadas arbitrariamente sin ningún tipo de consenso.

Así nos encontramos con un personal que más allá de ser el idóneo o no para sus puestos de trabajo, se encuentra totalmente aislado, desmotivado y al no haber retroalimentación sin ningún tipo de control, autoridad o responsabilidad para ejercer sus funciones no conocen su desempeño, tampoco pueden tomar decisiones en sus respectivas áreas y de esta forma se impide desarrollar el liderazgo y toma de decisiones. La jerarquía es estática y no hay lugar para la innovación, ni para la evolución.

Falta de dirección:

El presidente de la compañía Bill Dickerson estaba ausente con frecuencia de la compañía dejando a la compañía en las manos no calificadas de Sarah Arthur.

Problemas de motivación:

Varios problemas de motivación se pueden identificar en AirTex:

• En el departamento de Aviónica, el gerente demostró aversión al esfuerzo. Leon Praxis dejaba el trabajo a las 5 en punto para atender otros intereses personales.

• En el departamento de entrenamiento de vuelo, los empleados se resistieron al cambio en todos los aspectos: nuevas metodologías de vuelo tecnológicas o nuevos sistemas contables.

Limitación personal:

• El primer ejemplo de limitación personal se puede identificar en el caso de Sarah Arthur, la persona que asumió toda la responsabilidad de la gestión. Aunque entusiasta y comprometida con la empresa, carecía de capacidad y habilidades gerenciales. Además, era responsable de guardar la información

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