Caso Asics Marketing

ASICS: Tras el objetivo para 2020

Equipo 4:

Contexto:

En 2015 Asics superó el objetivo de ventas (428.000 M ¥s) pero con beneficios más bajos de los previstos. El nuevo plan estratégico quinquenal (AGP 2020) era ambicioso: vender 750.000 M ¥s con unos ingresos operativos ≥10%, además de que también abarcaba el año de los JJOO en Tokio. Los objetivos fijados para el AGP 2020 eran:

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1.1. Análisis de la competencia a 2015:

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• Nike es el número uno en ventas seguido de Adidas. El resto de las marcas tienen ventas similares, por lo que ASICS podría competir por el tercer puesto.
• En beneficio neto, ASICS se encuentra en penúltima posición con la mayoría de sus ventas en calzado (81% de las ventas totales).
• ASICS ocupa el primer lugar de finishers en la maratón de New York, y tienen conocimiento de que la tendencia es que se incrementen los corredores en carreras populares.
• El volumen de tiendas propias de ASICS está muy cerca del segundo lugar ocupado por Nike, por lo que, si consiguen su plan estratégico de apertura de tiendas propias, podrían posicionarse en segundo lugar.
• ASICS se encuentra por detrás de sus competidores en el uso de APPs de running.

Fortalezas ASICS:

• Es un referente en zapatillas de running para corredores de media-larga distancia por su tecnología aplicada en la suela (suela de Gel) y por su durabilidad.
• Ha conseguido posicionarse a nivel mundial, buenos resultados en China. (ASICS, 2015).
• Fue el patrocinador de la maratón de New York durante 25 años y será socio de oro de los JJOO de Tokio 2020, además colabora con numerosos deportistas en su equipamiento (en el año 2015 25 de los 100 mejores tenistas llevaban ASICS).
• Posee el ISS para investigaciones sobre teoría deportiva. Visión corporativa de "Crear un estilo de vida de calidad a través de la tecnología deportiva inteligente". (ASICS, 2015)

Debilidades ASICS:

• Tres marcas sin una estrategia clara en Marketing lo que puede dar lugar a “canibalizar” las ventas entre las marcas más parecidas (ASICS Tiger y Onitsuka Tiger).
• Gran control de los mercados minoristas que dificultan la diferencia entre otros competidores.

1.2. Análisis de la estrategia:

- Análisis Pestel (año 2015): (EcosDeAsia, 2015) (OMC, 2015) (LibrePensador, 2016) (ElFinanciero, 2016) (AsicsCorp, s.f.) (OMPI, 2016)

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• Análisis Porter (año 2015):

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Research priorities: ASICS ha destinado las siguientes estrategias para conocer a sus clientes:

• Aprovechar la información obtenida a través de comentarios de clientes en RRSS y canales digitales/móviles para reflejarlo en los productos y servicios que ofrecen. (ASICS, 2015)
• La compra de Runkeeper permite tener una BBDD de 33 millones de usuarios en 2015.

Cultivar al cliente: (ASICS, 2015)

• Reclutar personal orientado al cliente para adquirir mentalidad DTC.
• Ofrecer productos orientados a público femenino.
• Aumentar la satisfacción del cliente mejorando el enfoque de fabricación “Made in Japan”, junto al Instituto ASICS de Ciencias del Deporte desarrollando la innovación y la productividad.
• Introducción de tecnologías IoT para crear nuevos productos y servicios.

Evolución de Marketing: (ASICS, 2015)

• Cambio a una estructura de gestión agresiva. Las ventas de Onitsuka Tiger se han expandido gracias al marketing en China, Tailandia y otros mercados asiáticos. Las ventas ASICS Tiger aumentaron, respaldadas por las tendencias del mercado en EMEA y Estados Unidos. A futuro se quiere introducir Onitsuka Tiger en EMEA.

• Centralizar el MK en la sede central y ofrecer una imagen homogénea global.  

Incremento o despertar de la promoción omnicanal: (ASICS, 2015)

• MK digital orientado al lifestyle de los jóvenes y colaborar con entidades ajenas a la empresa.
• Ampliación de canales de ventas a medida que desarrollan capacidades para las funciones de las sedes regionales hacia el crecimiento.
• Anuncios en radio y televisión unificados a nivel mundial. 

Capturar la información:

• Alrededor del 26% de los usuarios de RunKeeper están en EE.UU. y queremos hacer uso de estos datos ya que EEUU es uno de los mercados más importantes. (ASICS, 2015)
• Utilización de RRSS para difundir cada experiencia del consumidor y la emoción positiva alrededor del mundo instantáneamente. (ASICS, 2015)
• Observación en maratones para comprobar el estilo de los corredores. (FinancialTimes, 2019)

Agility: mejora continua:

• Establecimiento de un Centro de Excelencia (CoE) que tiene funciones de sede para cada categoría en los mercados y regiones que son más centrales (ASICS, 2015)
• Personas con experiencia en marketing minorista y otras áreas.  Aprovechar su conocimiento para aumentar la eficiencia y la rentabilidad. (ASICS, 2015)

1.3. Público objetivo:

Identificamos los consumidores como clientes “Mariposas” ya que el público objetivo es el que compra el producto más caro, pero también es el más exigente.

Arquetipo de cliente:

• Debilidades arquetipo:

• Dudas de seguir compitiendo en maratones y falta de motivación.

ASICS llega a dos segmentos de corredores:

• Expertos especialistas: Siguen un programa desarrollado para mejorar la técnica
• Competidores sin limitaciones: Corren por mejorar marcas.

2.1. Cambios implementados por ASICS en su estrategia para crear valor de marca y convertirse en una love brand.

• Posicionamiento a nivel mundial: Reputación como una de las mejores marcas en Japón, Estados Unidos, Europa, la región de Asia y el Pacífico. Onitsuka Tiger es una marca de moda deportiva de calzado deportivo que también está diseñado de manera moderna para el uso diario en una ciudad. La marca está ganando popularidad entre los jóvenes a nivel mundial como una marca global se originó en Japón. (ASICS, 2010)

• Patrocinio de deportistas y grandes eventos.
• ASICS Sport Museum: Apoyar el desarrollo de los jóvenes y deporte. (ASICS, 2010)
• Definición de su público mayoritario y sus necesidades: Para construir un imaginario de esfuerzo deportivo, serio y coherente, ASICS se alejó de su competencia mediante patrocinios deportivos de nivel alto. (Branzai, 2012)
• Gran inversión en mejoras tecnológicas: La tecnología ASICS GEL™ afecta a las partes tanto delantera como trasera del pie gracias a colocar gel estratégicamente en puntos clave. La estructura y densidad de ASICS ofrecen más comodidad y amortiguación. (ASICS, s.f.)
• Producto de alta calidad y con larga durabilidad: La entre suela, hecha de gel, proporciona gran amortiguación y, junto con la suela, desarrollada con una plataforma de fibra de carbono, permite una mayor durabilidad y resistencia. (TecnoReviews, 2020)
• Comunidad ASICS: El equipo se formó en 2010 y desde ese momento ha pasado a ser una comunidad global con más de 700 miembros en más de 30 países distintos. El grupo colectivo de gente entrena y compite de forma conjunta, pero, además, comparten su experiencia, conocimiento y motivación con toda la gente de su alrededor. (Runing.es, 2021)
• Tiendas especializadas: La marca apertura del primer flagship store de ASICS en España es ‘More Than a Store’, mucho más que una tienda. (MarketingExperiencial, 2012)

2.2. Propuesta de estrategia:

Realizamos una propuesta para alcanzar los objetivos comerciales basándonos es las 4 P relacionadas con las 4 C. El plan estratégico tendría una duración de 5 años.

• Producto/Servicio: En etapa de madurez. La competencia hace que haya que diferenciarse. ASICS quiere escalar en posicionamiento de venta textil por lo que es necesario innovar e impactar a clientes. Propuesta: implantar co-creación tanto de forma interna (empleados y partners) como externa (clientes). Objetivo: ROE del 15%. (ASICS, 2015)
• Precio: Debido a la historia y reputación de ASICS, el valor (coste) que percibe el cliente objetivo es alto ya que lo considera un producto de calidad, pero no consigue llegar a todos los segmentos de clientes. Propuesta: Diferenciarse en dos targets de clientes (segmentación); los que están dispuestos a gastar mucho (amigos de verdad), por lo que se realizarían productos con tecnología puntera y los corredores beginners o esporádicos (mariposas), con precios más económicos y menores prestaciones (sin perder calidad). Objetivo: Ampliar base de clientes.
• Plaza o distribución: El mercado en EEUU tiene mucha competencia. Propuesta: Foco en países con mercados emergentes como India, Sudáfrica, Brasil o China. Aquí debería existir una red de distribución que hiciera que los pedidos se gestionaran con rapidez (conveniencia) evitando esperas en caso de no stock (inmediatez en la recepción). Objetivo: aumentar ventas mercado textil.
• Promoción: Clientes demandan más información. Propuesta: Comunicación total con clientes fomentando multicanalidad y ominicalidad. Por ejemplo; vídeos en YouTube con análisis del producto realizados por influencers, canales de comunicación como WhatsApp con IA para contestar a los clientes en todo momento desde cualquier parte). Objetivo: Comunicación homogénea y aumento de marketing digital.

3. Estrategia de co-creación para la marca.

Planteamos dos tipos de estrategia de co-creación: una interna con empleados y partners y otra externa con clientes. Ha funcionado con otras marcas como Nike, Apple o Doritos, creemos que ASICS podría posicionarse con respecto a la competencia creando nuevos productos o servicios. (MarketingyFinanzas, 2017)

• Plataformas en línea: portal interno de empleado en el que compartir ideas de innovación a nivel mundial (entre todas las sedes de ASICS) y los partners asociados para aportar ideas sobre nuevos productos, nuevas tecnologías, mejoras en producción, campañas de publicidad, o revisar características del producto para mejorar la experiencia de cliente. Se crearía un MVP para testarlo por parte de empleados o clientes seleccionados. En el desarrollo de la idea ganadora, podrá participar el creador. Para clientes, la plataforma será pública y podría presentarse con influencers o deportistas reconocidos. Objetivo: conocer tendencias.
• Interacciones personales: Realización de focus group (clientes y empleados) con preguntas específicas hacia un objetivo (por ejemplo; preguntar sobre diseño). Podrían realizarse en las instalaciones de ASICS para que los clientes pudieran conocer el proceso de creación de los productos y probar prototipos. Para empleados, objetivos por innovación y mantenimiento de reuniones periódicas entre varios departamentos (brainstorming). Objetivo: ampliar segmentos de mercado y aumentar DTC como valor dentro de la empresa.
• Diálogos en procesos: encuestas a los clientes en cada punto de contacto con la marca (p. ej. al terminar una llamada de ATC de ASICS, o compra de una zapatilla online). En cuanto a empleados, encuestas al terminar una tarea específica (p. ej. finalización de un proyecto o una venta realizada). Integrar en Big Data toda la información y aprovechar esta tecnología. Objetivo: conseguir la excelencia operacional y control de estrategia DTC.

4. Definición de Customer Journey

Un Customer Journey nos permite comprender el viaje que realiza un cliente desde la conciencia de la compra hasta el disfrute del producto. Al tener tres UEN (ASICS, ASICS Tiger y Onitsuka Tiger) debemos definir correctamente los puntos de contacto con nuestros clientes y los canales utilizados para que ASICS Group pueda estar presente en cada uno de ellos y genere contenido de valor. A un mismo cliente podemos implementar acciones de cross-selling (por ejemplo; con textil) y upselling (por ejemplo; ofreciendo más funcionalidades para la APP) y conseguir aumentar las ventas de nuestros productos. El CJ debe ser un documento vivo analizándolo periódicamente y revisar así todas las posibles desviaciones. Toda la empresa debe trabajar según el CJ definido, basándose en el trabajo en equipo, ya que todas las áreas deben ser customer centric.

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