Caso Becton Dickinson

MARKETING ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DEL CASO BECTON DICKINSON & COMPANY: División de Sistemas VACUTAINER.

1. PROBLEMA IDENTIFICADO:

El problema que enfrentan William Kozy (Director Nacional de Ventas de BD) y Hank Smith (Vicepresidente de Marketing y Ventas de BD) se refiere a que, debido a los importantes cambios en la forma de negociar y comprar de sus Clientes habituales (pasando de compras prácticamente personalizadas e independientes por parte de cada Cliente a compras centralizadas), los ha llevado a una situación tal que, en un plazo máximo de 15 días deben definir una estrategia empresarial respecto de precios, condiciones de distribución, entrega y marca de sus productos actualmente comercializados bajo la marca VACUTAINER, a fin de presentar una contrapropuesta a sus interlocutores y negociadores del Affilliated Purchasing Group (APG). La estrategia que vaya a ser trazada y la contrapropuesta a ser presentada a APG serán decisivas para que BD mantenga su participación en el mercado y la rentabilidad de su negocio.

2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA BD:

3.1. Segmentos del Negocio de BD (Centros de Beneficios):

* Productos Médicos

* Productos de Laboratorio

* Productos de Seguridad Industrial

3.2. Divisiones de los Productos Médicos:

* Agujas, Jeringas y productos para diabéticos

* Sistemas para Farmacias

* Sistemas de extracción de sangre VACUTAINER

3.3. Productos para Extracción de Sangre:

Extracción de Sangre Venosa (70 % de las Ventas de BD)

* Tubos y Agujas

VACUTAINER (33% de los ingresos operativos)

* Extracción de sangre de los capilares (tubos y lancetas MICROTAINER) (33% de los ingresos operativos)

* Sistemas Microbiológicos (33% de los ingresos operativos)

3.4. Sistemas completos (tubos + agujas o lancetas) de extracción de sangre patentados por BD:

* VACUTAINER (combinable con agujas de otras marcas)

* MICROTAINER (combinable con lancetas de otras marcas)

3.5. Clientes de los Sistemas de Extracción de Sangre:

* Hospitales

* Laboratorios Comerciales

* Centros de Atención Sanitaria no Hospitalaria

3. CARACTERÍSTICAS, TAMAÑO Y PERFIL DE LOS CLIENTES DE BD EN 1985:

4.6. Hospitales:

* 7.000 hospitales en USA, realizando 70% de los análisis de sangre.

* 1.800 hospitales más grandes (de más de 200 camas): 50% del mercado de equipamientos e insumos médicos.

* Insumos médicos representan un 10 al 15% de los costos de los hospitales

* Gastos logísticos asociados representan otro 10 al 15% de los costos de los hospitales.

* Productos para extracción de sangre: 5% de los insumos comprados por hospitales

4.7. Laboratorios Comerciales:

* 700 Laboratorios en USA, realizando 25% de los análisis de sangre.

* Mayores laboratorios con filiales en 15 o 20 localidades de USA comprando insumos en forma centralizada.

* Menores laboratorios con un único local, realizando compras individuales.

4.8. Centros de Atención no Hospitalaria:

* Constituidos por alrededor de 250.000 médicos y 180.000 consultorios.

* Realizando alrededor del 5% de los análisis de sangre.

* Usan tecnologías de menores costos y complejidad.

* Aumentando su participación en extracciones de sangre en los próximos años.

4. EVOLUCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO DE BD / EVENTOS SIGNIFICATIVOS MOTIVADORES DE CAMBIOS:

1983: Cambio en los criterios de reembolsos a los hospitales de pacientes con Obra Social (40% de los días de hospitalización).

Consecuencias: caída de cantidad de admisiones en hospitales, aumento de la participación de los sistemas no hospitalarios.

Abril 1983: Legislación Federal que establecía los reintegros en función de los costos nacionales y regionales de cada Grupo de Diagnóstico (DGR), y no en base a los costos del Hospital.

Consecuencias: mayor control presupuestario en la compra de insumos hospitalarios. Necesidad de reducir costos

1985: Creciente competencia real y necesidad de reducción de costos de los Hospitales.

Consecuencias: formación de cadenas y grupos de compras multihospitalarios estructurando negocios en función de la cantidad de camas que ofrecen a los proveedores que ofrezcan el mejor precio de sus productos. Compitiendo entre sí para lograr la mayor adhesión de Hospitales posibles. Fuerte presión sobre los precios de los fabricantes de insumos y distribuidores.

5. COMPETIDORES EN EL MERCADO DE ACTUACIÓN DE BD:

6.9. Terumo:

* Empresa japonesa.

* Participación en el Mercado en 1984: 18% de Tubos al Vacío, 50% de agujas.

* Participación en el Mercado de Tubos últimos 7 años: creciente del 10 al 20%.

* Precios últimos 7 años Tubos: invariable en 6,5 centavos por unidad.

* Participación en el Mercado de Agujas últimos 7 años: creciente del 25 al 50%.

* Precios últimos 7 años Agujas: invariable en 7,5 centavos por unidad.

6.10. División Monoject de Sherwood Medical Corporation:

* Empresa nacional (USA)

* Participación en el Mercado en 1984: 2% de Tubos, 15% de agujas.

* Precios últimos 7 años Tubos: estable en 6,5 centavos por unidad.

* Precios últimos 7 años Agujas: estable en 10 centavos por unidad.

6.11. Becton Dickinson (BD):

* Participación en el Mercado de Tubos últimos 7 años: estable de 80%.

* Precios últimos 7 años Tubos: de 6 a 8 centavos por unidad

* Precios últimos 7 años Agujas: estable en 7,5 centavos por unidad.

6.12. Otros potenciales competidoresa futuro: Corning Glass, Abbot Labs y Johnson & Johnson.

6. CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE BD:

* Mediante 474 distribuidores independientes (entre Distribuidores de Laboratorios y Distribuidores de Productos Médicos). Sistema de Distribución intensivo.

* Principales 6 de 474 distribuidores: manejando el 65% de las ventas de BD.

* Principales 50 de 474 distribuidores: manejando el 80% de las ventas de BD.

* Principales 67 de 474 distribuidores: manejando el 95% de las ventas de BD.

* Principal Distribuidor de BD: American Scientific Products (ASP), mayor distribuidor de USA. También era distribuidor de los productos de Terumo y Sherwood.

* Distribuidores manejandouna amplia gama de productos de diversas marcas, entre ellos los producidos por BD.

* Márgenes de los Distribuidores: decrecientes de 25% al 12% (debido a la competencia de precios y objetivo de manejar mayores volúmenes).

* Principales Distribuidores en contra de afiliarse al APG, amenazando con romper los contratos con los fabricantes que se afilien.

7. QUIÉN ES APG (Affilliated Purchasing Group) Y CÓMO ACTÚA? :

* Fundada en 1975 mediante la asociación de un grupo de 20 hospitales independientes sin fines de lucro. Dentro de los beneficios de los miembros se encontraban los programas de compras centralizadas.

* Lema del APG: “la unión hace la fuerza” y Objetivo: “pagar el precio más bajo posible”.

* En franco crecimiento: 500 hospitales afiliados en 1985 (10% de las camas en USA).

* Acuerdos de compras a nivel nacional con aprox. 100 proveedores de equipamientos médicos. Cantidad de acuerdos creciendo en los últimos años.

* Comportamiento agresivo e innovador en varias áreas. Reciente programa de marca propia, buscando lograr la marca propia en todos los productos de sus acuerdos de compra.

* Tenía su propia selección de distribuidores que aceptaron trabajar bajo el sistema APG, a expensas de bajar sus comisiones en función del aumento de los volúmenes de ventas.

* Los grandes distribuidores de provisiones médicas a nivel nacional no estaban de acuerdo con la propuesta de APG y quitarían el apoyo de los fabricantes que se adhieran.

* Bases del Contrato en negociación con BD: Menor precio/ Marca propia / Lista de Distribuidores APG.

* APG quiere utilizar los productos de BD (o de su competencia) como “una vitrina para la que resulta importante un alto nivel de cumplimiento por parte de los miembros del APG”.

8. IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS FUERTES Y DÉBILES DE BD / OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO DE BD :

9.13. Fortalezas de BD:

* Preferencia de sus productos por parte de los usuarios finales (enfermeros, técnicos, etc).

* Marca reconocida y asociada a una mayor calidad de productos.

* Compromiso con el desarrollo de nuevos productos para atender las necesidades de sus clientes.

* Buen manejo de sus canales de distribución.

* Buena rentabilidad obtenida del desarrollo de sus negocios.

9.14. Debilidades de BD:

* Precios más altos que su principal competencia (Terumo).

* Precios crecientes en los últimos 7 años en contraposición con la competencia con precios estables.

* Participación decreciente en el mercado de actuación.

* Participación creciente de Terumo en el mercado de actuación, incluso a través de sus principales Distribuidores.

* Importantes cambios en las formas de compra de sus Clientes (pasando de individuales a grupales).

* Creciente preocupación y control de costos por parte de los Hospitales.

* Etapa de vida del negocio de sistemas de extracciones (en

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