Grupo 2 BECTON DICKINSON

KEY ACCOUNT MANAGEMENT

CASO 1: BECTON DICKINSON (Sesión 3 y 4)

Integrantes:

- Banset Donet, Omar

- Carbajal Alayo, Xiomara

- Romero Mariño, Claudio

Lima, 23 de junio del 2020

CASO 1: BECTON DICKINSON

1. Análisis y Diagnóstico de la situación:

1. Antecedentes:

• Becton Dickinson (BD), fabricaba productos para profesionales de la salud, instituciones médicas, la industria y el público en general.
• BD, se encuentra posicionado como marca de alta calidad, con el apoyo de la línea de producto más amplia en la categoría y red de distribución intensiva.
• La empresa fue organizada en dos sectores: Médicos (59% de las ventas en 1989) y Diagnóstico (41% de las ventas).
• BD contaba con 19 divisiones operativas y cada división era un centro de beneficios con su propio marketing y organización de ventas, red de distribución, departamento de servicio al cliente, facturación, cuentas por cobrar y almacenamiento. (La interacción entre las divisiones ha sido mínima lo que ha significado ineficiencias t duplicidades), sin embargo, ha tenido beneficios como tener un enfoque más cado de producto-mercado con cada cliente.
• En 1980, se da el crecimiento de grupos de compra organizacionales GPO (paso de usuarios finales a los administradores de recursos), esto implicaba cierto inconveniente ya que BD había vendido tradicionalmente para la compra y para los usuarios finales más que para el personal administrativo, que probablemente sería más consciente del costo.
• Terumo Corporation, empresa japonesa que vendía 1000 productos de cuidado de salud en todo el mundo.
• Terumo compitió directamente contra BD en varios negocios, ofreciendo precios muy por debajo establecidos por el mercado.
• HMC, centro médico de salud de 435 camas con alto prestigio e influencia en el sector, líder en la enseñanza en el sureste de los Estados Unidos.
• HMC, considerado como un innovador en la formación de atención médicas, procedimientos médicos y en el uso de dispositivos médicos.
• HMC, tenía problemas financieros graves, ya que el financiamiento estatal se había reducido, por lo que se había instituido medidas de reducción de gastos, como despido indefinido a más de 100 empleados del hospital y deberían ahorrar USD 100 000 en costos de suministros médicos.
• Terumo, ofrece a HMC el 15% de descuento del precio dado por BD.
• En 1989, HMC a través de APG (Grupo de compras del hospital general), inicio la compra de jeringas, agujas y productos de otras divisiones a BD (previamente manejaban un contrato directo con BD).
• En 1988, BDD tuvo la presencia más importante de la cuenta, el 86% de las ventas fueron de agujas y jeringas de un total de USD 252 000.
• El personal de ventas de BD que atendía HMC estaba compuesto por 5 representantes de ventas.

1. FODA:

[pic 2]

[pic 3]

[pic 4]

[pic 5]

1. 5 fuerzas de Porter:[pic 6]

1. Poder de negociación de los clientes.

Alto nivel de negociación con el cliente, debido al posicionamiento de la marca, la alta calidad de los productos y al amplio portafolio de productos que se ofrece.

1. Poder de negociación con los proveedores.

Actualmente tanto BD como Terumo, manejan el mismo proveedor City Surgical, por lo que el proveedor optara por el cliente a quien le otorguen el pedido.

1. Amenaza de nuevos competidores.

Alta amenaza de nuevos competidores enfocada en ajuste de precios, por ejemplo, Terumo brinda una importante oferta al cliente HMC.

1. Amenaza de productos y servicios sustitutos.

Baja amenaza de productos sustitutos, debido a que se trabaja con requerimientos técnicos y médicos específicos.

1. Rivalidad entre los competidores existentes.

Existe una alta rivalidad entre los competidores existentes frente a los diversos GPO.

1. Síntomas

¿Por qué? 🡪 Estructura desorganizada, compleja y desordenada (falta de estrategias y objetivos corporativos).

¿Por qué? 🡪 Divisiones individuales y descentralizadas respecto a las demás: cada división tiene una autonomía organizacional: cuenta con su propia área de marketing y organización de ventas, red de distribución, departamento de servicio al cliente, facturación, cuentas por cobrar y almacenamiento.

¿Por qué? 🡪 Existen diferentes sistemas de información entre divisiones.

¿Por qué? 🡪  Comunicación deficiente entre divisiones lo que ha significado algunas ineficiencias y duplicidades.

¿Por qué? 🡪  No existe una segmentación corporativa (falta de clasificación de clientes en: cuentas claves, cuentas en desarrollo y cuentas generales).

1. Postular problema u oportunidad de mejora:

Problema:

No existe una segmentación corporativa (falta de clasificación de clientes en: cuentas claves, cuentas en desarrollo y cuentas generales).

El problema principal detectado y que afecta toda la estrategia de la empresa BD es la estructura desorganizada y compleja, las diferentes divisiones tienen estrategias centralizadas en sus propias categorías y toman decisiones respecto a su propios intereses y no a los intereses corporativos, y tampoco toman en cuenta el portafolio de las demás divisiones, lo que causa de que cuando se quiera identificar clientes claves o realizar alguna negociación a nivel corporativo no se tenga toda la información necesaria, lo que conlleva a no poder ofrecer una propuesta de valor generalizada por parte de BD a sus clientes.

...