Caso Bellsouth

Caso BellSouth

Antecedentes

En la década del 90 BellSouth, comenzó a experimentar los problemas propios de una empresa con un sistema burocrático y pasivo en un mercado de telecomunicaciones cambiante, experimentando una crisis bastante severa con pérdidas ene le orden de $1.3 miles de millones.

La situación de Bellsouth se agravo con la pérdida de proyectos y contratos por su evidente falta de flexibilidad ante las necesidades de los clientes y el ingreso al mercado de nuevos competidores que acrecentaron los problemas de esta firma.

Para afrontar este duro golpe BellSouth busco replantear su modelo de negocio, en base a acciones de reducción de costes enfocándose mayoritariamente en la reducción de personal, a principios de los 90’ se redujo el personal en el orden de 10,000 empleados y se planeó para mediados de los 90’ incrementar en 8,000 empleados más.

Se iniciaron también las fusiones internas en búsqueda de optimizar los recursos de la empresa y volver más agiles los procesos BellSouth Service, South Central Bell y Southern Bell se “recombinaron” para integrar BellSouth Telecommunications (BST), sobre la cual recayendo sobre esta nueva empresa BST los principales planes de cambio para salvar la empresa.

Las operaciones de BTS cubren un aproximado de 18.6 millones de líneas telefónicas locales y brindan servicios de larga distancia, se considera que cuenta con la una de las redes de telecomunicaciones más modernas del mundo siendo líderes en el despliegue de fibras ópticas.

BTS se vio envuelta en dos procesos que marcarían la posibilidad de sobrevivir en el mercado, el inicial seria la Reingeniería de Procesos y Negocios (BPR) y la segunda seria la implementación de procesos de Calidad Total en el entorno de la empresa.

Para iniciar el proceso de Reingeniería el presidente de BST Daune Ackerman inicia en 1991 el proceso con personal representativo dela empresa y contrata a la consultora United Reserach (Gemini) como agente externo para liderar los cambios en los procesos.

Análisis del Proceso de Reingeniería

Principales Problemas detectados:

• La resistencia del personal al cambio.

• Baja flexibilidad de las operaciones.

• Red de empresas que funcionan independientemente de acuerdo al mercado local.

• Bajo nivel de estandarización y unificación de los procesos

• Bajo nivel de control de la atención brindada al cliente.

Acciones tomadas en la Reingeniería:

• Se analizaron las operaciones y futuros cambios en base a un análisis del costo-beneficio de la implementación.

• Se analizó un aproximado de 81 procesos, contándose en los procesos más importantes para el negocio a fin de buscar la mejora en costos, atención al cliente y aumentar la rentabilidad, un aspecto importante a tomar es que estos procesos sean modificables sin alterarla esencia del negocio, tras este análisis los procesos quedaron reducidos a 13 procesos.

• Se optó por la unificación de empresas del grupo para mejorar el control de los procesos y hacer más ágil la toma de decisiones.

• Se unificaron procesos en base a la optimización de los costos maximizando los beneficios reportados, sin descuidar la atención que se le brinda al cliente.

• Se combinaron equipos para afrontar el proceso de reingeniería, por una parte se seleccionaron las personas más representativas de las diversas áreas a mejorar (aprox. 300 personas) para apoyar el proceso y se contó con una consultora externa que brindaría una idea fresca de los cambios más idóneos para el proceso.

• Se buscó aminorar la resistencia al cambio de las personas a través de capacitaciones y orientación a los encargados del proceso a fin de aminorar su resistencia al cambio, estas capacitaciones se extendieron aproximadamente durante 3 0 4 semanas.

• Se implementaron sistemas de información para brindar soporte a la operación y mejorar los procesos y su control, identificando los siguientes sistemas:

o SMART: centraliza la elaboración de presupuestos y asignación de recursos, este sistema apoya a las áreas de Planeación de negocios, inventario de negocios, análisis de negocios y asignación de recursos estratégicos.

o Complex Business ESSX: es un sistema para la mejora del proceso de venta, mejorando el control y apoyando a incrementar la eficiencia de los

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