Caso Borealis

Caso práctico grupal: Borealis

• Objetivos

En esta actividad vais a trabajar en analizar cómo una empresa decide abandonar el sistema de presupuestario tradicional, sustituyéndolo por un nuevo sistema de gestión, basado en: las proyecciones periódicas (Rolling Forecast), el Cuadro de Mando Integral, el Sistema de Costes ABC y la Gestión Descentralizada de las Inversiones (CAPEX). Estudiaréis las ventajas y el impacto de la implementación de estas, así como su evolución a lo largo del tiempo.

• Preguntas asociadas al caso 

1. Describir y explicar la situación del sector petroquímico, en el que opera Borealis, en el momento de la fusión, así como la posición competitiva de la empresa en ese momento.

Borealis se establece en 1994 en Copenhague Dinamarca, pues consideraban que este era un territorio neutral y además tenían ciertos beneficios, pues no imprimía gravámenes y los empleados extranjeros tenían una reducción de 3 años de impuestos.

La Empresa dedicaba sus operaciones a la comercialización de Polietileno y Polipropileno, distribuyendo alrededor de 3340 kilotoneladas anuales. Eran los Mayores fabricantes de Europa y los 4tos a nivel mundial. Aunque obviamente la imagen de una empresa productora de plásticos no es la mejor, ellos implementaron la política SSMA para ayudar al medio ambiente.

Debido a que desde la crisis petrolera de la OPEC de los años 70 los insumos tenían precios muy volátiles, la cantidad de productores se redujo en un 50% para 1990, lo cual aumento las ventas de la empresa.

En 1995 se detectaron algunos problemas que podrían afectar a la empresa, esta no estaba bien diversificada geográficamente, y no eran capaces de responder rápidamente a las necesidades de reducir la producción debido a la volatilidad del mercado.

Es por eso que en 1995 se decide implementar el “Value For Money” además de eliminar por completo el sistema presupuestario tradicional.

En 1998 se pone como objetivo realizar una fusión de la empresa para que esta fuese más eficiente, por lo que Neste vende el 50% de su participación a OMV y IPIC y se adquiere el PCD de Austria.

1. ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a Borealis a tomar la decisión de prescindir del presupuesto tradicional? ¿Qué opinión tenían Thomas Boesen y Bjarte Bogsnes al respecto?

Debido a la volatilidad del mercado a mediados de los 90, y la incapacidad de la compañía en lograr reducir las producciones cunado el mercado lo demandaba, el directorio ejecutivo decide darle un diferente enfoque de gestión.

Los presupuestos tradicionales eran una traba más que una ventaja, pues atendían a demasiados propósitos diferentes, además que impedían la descentralización de decisiones y responsabilidades, aumentando tiempos en procesos, toma de decisiones y frenando el crecimiento.

Es por esto que en 1995 deciden abandonar el presupuesto tradicional y llevar a la empresa sin presupuesto.

Thomas Boesen, Directivo de la Empresa decía que el presupuesto tradicional traía consigo muchas discusiones y debates que solo consumían tiempo. Además, este era un documento detallado que se veía una única vez en el año, debido a que el presupuesto se desactualizaba en semanas debido a cambios en el producto y en el mercado.

El eliminar el presupuesto sería un paso radical para cualquier compañía, por lo que Bjarte Bogsnes, también directivo dice: “La única desventaja sería quedar mal”, pero su mentalidad de negocio “planear-hacer-vender” no estaba dando resultado.

1. ¿Cuáles eran los valores que debían guiar el futuro de la empresa y cuáles eran los objetivos estratégicos principales que se perseguían con el nuevo sistema?

1. Las herramientas que decidió implementar Borealis en sustitución del sistema presupuestario tradicional.

1.  ¿Cuáles son las herramientas que decide implementar Borealis? Descríbalas brevemente y los motivos de su elección.
2.  Identifique las Mejoras que la implementación de las mismas generó Vs el modelo de presupuesto tradicional.

Borealis al decidirse por no seguir con un presupuesto tradicional se enfrentó al reto de como manejar la empresa sin este, por lo que deciden utilizar 4 herramientas:

PROYECCIONES FINANCIERAS PERIÓDICAMENTE ACTULIZADAS: Herramienta que permite a las empresas analizar el desempeño histórico y actual para planificar el futuro que tendrá en términos de los gastos, ingresos e inversiones en períodos de tiempo establecidos por la misma empresa. (bio)

Con esta herramienta se efectuaban proyecciones para los 5 trimestres posteriores, se lograba un cuadro financiero simple y cada unidad de negocio utilizaba los datos más objetivos para efectuar las proyecciones.

De esta manera se lograba una mayor confiablidad, mejor actualización y cálculos e información a gran escala eficiente.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard): herramienta que cubre la necesidad de medición. Muestra una fotografía de determinados indicadores que miden distintos departamentos de la compañía. (bio)

Con el Cuadro de Mando Integral se lograba mejorar la comunicación de objetivos estratégicos e indicadores a empleados y estimularlos a fijar objetivos personales alineados a la empresa. Las continuar reuniones pasaron a ser mensuales. Y se podría obtener una cuenta de resultados o balance general esporádicamente.

Se creó una lista de indicadores clave de desempeño, donde verde era objetivo cumplido, rojo desempeño bajo el objetivo y posteriormente amarillo, el cual era desempeño bajo pero superior al año anterior. Siendo extremadamente clara la información para los empleados.

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