Caso Butler Lumber Company

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ANALISIS HORIZONTAL Y VERTICAL

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FLUJOS DE FONDO - RATIOS

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Se puede apreciar cómo, entre el ejercicio de 1988 y el de 1990, los recursos generados no han sido suficientes para financiar el crecimiento de las necesidades operativas de fondos, por lo que ha necesitado endeudarse a corto plazo. Por consiguiente, los problemas financieros de la empresa son de carácter operativo, se han disparado las NOF. La financiación de clientes y el nivel de existencias se han disparado durante este periodo, mientras que las cuentas a pagar sólo han experimentado un pequeño aumento.

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En el primer trimestre del ejercicio de 1991, la empresa sigue obteniendo beneficios, las necesidades operativas de fondos han vuelto a sufrir un incremento muy importante, que se acompañan de la deuda a corto plazo.

Concluimos de analizar los flujos de fondos que la naturaleza de los problemas de la empresa no son problemas económicos, ya que genera beneficios cada año, tampoco problemas financieros estructurales, sino operativos, ya que las NOF se disparan y se tienen que financiar con deuda a corto plazo.

Para poder entender mejor el funcionamiento interno de la empresa y ver si calcula bien sus tiempos para poder coordinar de manera efectiva los días de cobro, de existencias y de pagos para así evitar pérdidas o minimizar el efecto negativo que pueda provocar al mínimo. Es por esto que el cálculo de estos períodos de vital importancia y trascendencia.

En primer lugar vamos a tratar sobre cuantos días las existencias están dentro del almacen. Sabemos que para almacenar nuestras materias primas se hace uso de espacio y en ocasiones especiales un cuidado. En el caso de Butler Lumber Company que cuenta con una política de 60 días de existencias.

Según los datos obtenidos;

1. Los días de cobro están marcados bajo su política de cobrar en un plazo de 30 días, siendo estos 30 días el tope.

Para el ejercicio económico de 1990 tardan 42 días en cobrar y tienen una venta diaria de 7,5 millones de dólares. Para el ejercicio de 1991 pasa a 43 días con la misma venta diaria. Por lo que tiene un efecto cada año de 90m$ y de 97,5m$ para cada año, cosa que afectará a la empresa.

1. Para las existencias la empresa tiene una política de 60 días de existencias.

Según los cálculos para el año 1990 no llegarán a este tope y le afectará negativamente ya que tendrá las existencias duran 57 días y le sobraran 3 que se traducirán a una pérdida 21,9m$, ya que tenemos en cuenta el CMV que es de 7,3m$. Luego para 1991 se suben a 77 días generando un excedente de 17 días, por lo que se traducen en 124,1m$ positivos para la empresa.

1. Por último en los pagos la empresa se fija en 30 días para pagar y durante 1990 tienen un promedio de días para pagar en 45, por lo que sobrepasan en 15 días lo pactado y en el 1991 se van a 25 días. Cada año se traduce en 109,5m$ y 182,%m$.

Hemos visto que entre los pagos a proveedores, cobros y existencias los datos más alarmantes son los pagos. Quizás este sea uno de los índicios de estos problemas financieros que están sacudiendo la empresa, ya que esto da pie a generar grandes deudas y no poder obtener de liquidez y por lo tanto de libertad para poder operar. Es por ello que incrementando en días el periodo de pago a proveedores podría tener un impacto positivo sobre la empresa

RATIO LIQUIDEZ

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