Caso Cancilleria De Chile

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

Magíster en Dirección de Empresas

Profesores: Nelson Lay R.- Rodrigo Vergara B

Integrantes:

Valparaíso, 23 de Noviembre de 2014

1) ¿Cuál es el dilema del cambio (social, privado, ético, económico, responsabilidad empresarial, sustentabilidad, etc.) en el caso Cancillería de Chile? Cuáles son los stakeholders relevantes para esta organización, y cómo son afectados por la situación descrita en el Caso?

El problema es de renovación, actualización, crecimiento acorde a las necesidades y requerimientos de los stakeholders de la cancillería (y de las exigencias dada la modernización del estado), junto con la ausencia de reformas en el servicio exterior del Ministerio de relaciones exteriores cuya última modificación normativa fue efectuada en 1978 durante el régimen militar. En este aspecto se combinan factores políticos y problemas internos que han impedido la reforma.

Los factores más relevantes son:

• Desincentivo de los actores políticos para iniciar una reforma.

• Capacidad de adaptación organizacional a partir de una "burocracia paralela”.

• Falta de consenso en el interior del servicio diplomático.

El caso es de interés ya desde que retornamos a la Democracia, el país se ha internacionalizado económica y políticamente, pero la Cancillería, no se ha modernizado, aunque han existido iniciativas para hacerlo. Otro factor importante a considerar es que dentro de la Cancillería, conviven diplomáticos con profesionales y políticos que provienen de otros sectores.

Desde ese punto de vista, vemos que el dilema de este caso serían conflictos de nivel político, sumado cambios en la cultura organizacional y la existencia de una serie de subculturas que conviven en el ministerio.

Desde la creación del ministerio su cultura ha sido muy dogmática se han intentado poner en marcha distintos cambios pero no han sido llevados en su totalidad por trabas burocráticas.

Los problemas fundamentales son:

• Política muy burocrática.

• Cultura con valores muy arraigados.

• Resistencia a los equipos técnicos

• Falta de incentivos a sus colaboradores.

Como vimos en clases, en todo tipo de cambios que queramos realizar dentro de una organización, nos veremos enfrentados algún tipo de resistencia por parte de los colaboradores que ven que este cambio afectará de alguna manera su situación actual, ya que la resistencia al cambio es una forma de feedback. En el caso de la cancillería vemos que mientras las autoridades han promovido un debate sobre reforma del organigrama del ministerio, incentivos, proceso de calificaciones y temporalidad de las destinaciones, entre los diplomáticos no existe consenso sobre el sentido que debiesen adoptar tales transformaciones.

La paradoja de este caso es que cambios importantes en el contexto político no siempre derivan en cambios institucionales, ya que han pasado varios años desde que retornaos a la Democracia, pero aún no se ha logrado llegar a un consenso en cuanto a las reformas que se deben realizar en el servicio exterior del Ministerio de Relaciones Exteriores.

La agenda en el caso del Ministerio de Relaciones Exteriores incluye los siguientes elementos centrales en su capacidad de adaptarse a un nuevo medio ambiente: modificación a la estructura organizacional, cambios en el sistema de calificaciones, transformación en la estructura de incentivos y procesos de evaluación funcionaria, política de destinaciones y reforma a aspectos de la educación de los funcionarios de carrera.

Por otro lado, los stakeholders, actores clave que se ven afectados por las decisiones de una organización, en este caso, la Cancillería. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de este ente gubernamental.

Existen dos tipos de grupos de interés:

Primarios: son fundamentales para el operar de una organización. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relación económica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.

Secundarios: son aquellos que no participan directamente en el intercambio con una empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las acciones de ésta. En esta categoría están las ONG´s, entre otros.

En relación a esto, los que tienen algún interés en el cambio y son relevantes para esta organización serían los siguientes:

• Trabajadores y empleados del Ministerio de Relaciones exteriores, diplomáticos, profesionales y otros.

• Gobierno

• Chilenos.

• Países con TLC y otros acuerdos comerciales

• Otros países

• ONG, como la ONU

• OMC

• Otros Ministerios del Gobierno.

• Empresarios de distintos sectores.

• Coaliciones y partidos políticos

2) ¿Qué objetivo y alcance tendría un proyecto de cambio planeado para la situación descrita en el Caso?

Cualquier proceso de reforma institucional requiere de algunas condiciones mínimas para ser puesta en la agenda política:

a) La percepción de los actores de su necesidad.

b) La percepción de que los costos de iniciar el proceso serán menores que los beneficios.

c) Un horizonte de éxito de corto o mediano plazo.

d) La existencia de actores comprometidos con un proyecto modernizador.

El problema es que en el caso de la Cancillería se da la combinación especial que no es común a otros ministerios: se trata de un puesto de alta relevancia política, tiene una constante exposición ante la opinión pública, pero la reforma tiene baja prioridad para la sociedad, ya que las personas no percibirían los cambios inmediatos, como pasa con otros ministerios. Además, está muy expuesta a demandas coyunturales provenientes del exterior.

El objetivo de realizar esta reforma a la Cancillería, es que exista un equilibrio entre el crecimiento del país (globalización) y modernización del estado, todo esto junto a un cambio que vaya acorde a los nuevos tiempos, en que proponga alternativas facilitadoras a las relaciones internacionales, donde estén abiertas las posibilidades de comercialización para lograr una sinergia entre los países.

Por otro lado, a corto plazo estos cambios no serían notorios por la opinión publica, ya que como se trata de mejorar el ente que trata asuntos internacionales, los cambios cobrarían mayor relevancia cuando esta reforma afecte asuntos más tangibles para la ciudadanía, como cambios en precios de bienes y servicios o la mejora y disponibilidad de servicios públicos (educación, salud, entre otros).

El alcance es priorizar y responder de mejor manera a las solicitudes de los stakeholders ya mencionados, también así como al correcto funcionamiento de la cancillería, implantando cambios que cumplan con los requerimientos acordados previamente. También, es contribuir a alcanzar la gobernabilidad, los requerimientos contractuales y los requisitos legales, manteniendo los cambios en un entorno controlado dentro del servicio.

En definitiva, el alcance o influencia que podría tener la realización de este proyecto en la cancillería, va a depender de cómo se realice la gestión del cambio, en este caso esta debe implementarse en fases, lentamente, ya que se trata de una organización gubernamental, en donde existe una cultura interna fuertemente arraigada. La clave está en cómo se comunicaran estos cambios, tanto internamente como hacia la ciudadanía, que ve muy lejano lo que sucede en este ministerio.

3) Qué rol le cabe al “sponsor” en dicho proyecto de cambio? Quién (o qué cargo) debiera ocupar la posición de sponsor en este proyecto de cambio?

El sponsor debe impulsar y respaldar las reformas del proyecto de modernización, debe defender el proyecto ante los diferentes organismos del Estado, además obtener el presupuesto y la autorización por parte del Ministerio de Hacienda. Es el responsable político del proyecto y en este contexto reporta al Presidente de la República. El sponsor debe ser el Canciller de la República en su calidad de Ministro de Relaciones Exteriores.

4) Qué rol le cabe en dicho proyecto de cambio al líder del cambio (“P.M.O.”), a los expertos funcionales, al equipo de “change management” y a los agentes del cambio?

Líder del cambio: debe ser capaz de motivar, liderar e implementar el proyecto de modernización, inspirando en el equipo a su cargo la confianza, el compromiso y conocimientos de los alcances del proyecto, y de las mejores prácticas en el cumplimiento de este. En el caso de la cancillería, debe ser capaz de formar un equipo con miembros de las dos vertiente de profesionales.

Expertos funcionales: profesionales con la experiencia, tanto internos como externos, que integran el equipo de trabajo el cual técnicamente debe implementar los alcances del proceso de modernización, considerando todas las condiciones e borde que el sistema y los objetivos del proyecto les exijan.

Equipo de gestión del cambio: A partir de las técnicas de gestión de cambio deben implementar

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