Caso Compañia Alfenia

La compañía Alfenia se había constituido en la década del ´40. El desarrollo de la industria juguetera había determinado que Juan Goltrey, supervisor de una pequeña fábrica de juguetes, pusiera un taller propio.

Desde aquel entonces mucho había cambiado. Al llegar a 1995 Alfenia era una compañía líder en el mercado, con tecnología relativamente moderna y un promedio de 150 empleados y operarios. Tenía un 30% del mercado nacional y era cada vez más una potente exportadora.

Una política monetaria a nivel económico nacional incentivaba la importación sobre la fabricación.

La estructura de la fábrica era esencialmente piramidal y clásica. Juan Goltrey continuaba siendo el presidente de la empresa y se reservaba las decisiones finales sobre estrategia.

A cargo de la gerencia de producción estaba Jorge Gonzalo, un joven ingeniero, yerno de Juan Goltrey. En la gerencia comercial, Jorge Goltrey, hijo de Juan, y en la gerencia administrativa, Adriana Goltrey, hija de Juan.

En los niveles inferiores la estructura era funcional. Por cada etapa del proceso productivo había un supervisor de fábrica. Había un jefe de mantenimiento y un jefe de compras. Cada operario estaba especializado en su parte del proceso.

En el área comercial, las ventas estaban organizadas por jefaturas por canal de venta, mayoristas, minoristas y grandes cadenas comerciales. Los vendedores para cada canal eran exclusivos y sólo en la cena anual se producía un encuentro entre todos.

En el área administrativa se privilegiaba la elaboración del balance general anual; aunque tenían un sofisticado sistema computarizado incorporado, la información para la toma de decisiones era utilizada, casi con exclusividad, por Jorge Gonzalo.

En los últimos meses, la avalancha importadora había producido en Alfenia quebrantos consecutivos. La reducción del nivel de actividad había determinado suspensiones y despidos. Juan Goltrey insistía en mantener su fábrica.

Jorge Gonzalo había analizado la información externa e interna de la empresa. Calculó que mediante la incorporación de nueva maquinaria computarizada (accesible en el mercado internacional a tasas blandas de interés) sería posible mejorar la efectividad de la planta, la que debería además reconvertir la estructura, disminuyendo los niveles jerárquicos intermedios.

Cuando planteó esta situación al comité de gestión (Juan, Jorge y Adriana Goltrey, el asesor comercial externo Miguel Espósito y él), se produjo una situación inédita. El ya anciano Juan Goltrey apoyó esta iniciativa, ya que satisfacía los nuevos costos para industrializar. El resto del comité se apoyó en el asesor comercial, quien insistía en cerrar algunas líneas de producto y comenzar a importar.

Mientras realizaban la reunión, Jorge Gonzalo, a través del correo electrónico, recibía información que había solicitado a los representantes de la empresa en Hong Kong y en Roma.

Jorge Gonzalo consideró necesario proponer un plan de reuniones del comité de gestión, ya que rara vez se reunía. Pensaba que reuniéndose por una hora una vez por semana se podría afrontar más la crisis y fortalecerse como equipo.

Los hijos de Juan Goltrey se sentían desconcertados. Su padre, por primera vez, se había puesto manifiestamente a favor del joven ingeniero. Sus ideas le parecían demasiado innovadoras para una fábrica tan tradicional. ¿Qué se traería entre manos el ingeniero?

Se convino en suspender la reunión hasta que cada uno elabore una propuesta relativa a la empresa en general y a su área en particular. Jorge Gonzalo propuso que se realice la próxima reunión exactamente una semana después, lo que fue aceptado.

En el ínterin de la semana se produjeron dos hechos significativos. En la empresa habían circulado algunos rumores de nuevos despidos, lo que había elevado el nivel

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