Caso Compañía Gran Jean

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS

CONTROL DE GESTIÓN

Caso “Compañía Gran Jean”

Fecha: 21 de Octubre del 2013

1- Cómo describiría el objetivo de la empresa en conjunto? ¿Es o son los mismos que los objetivos del departamento de marketing de la empresa y de los 25 directores de fabricación de las plantas productivas?

La Estrategia de la empresa es crecimiento constante manteniendo liderazgo en costos.

Los Objetivos de la Empresa son:

1. Mantener Liderazgo en el Sector Industrial

2. Incrementar las Ventas años

Los Objetivos de la Organización y de los Departamento de Marketing y Operaciones son distintos, no existe congruencia de objetivos

Objetivos de Marketing:

Marketing se encuentra dividido por líneas y su objetivo se alinea a la estrategia de la Organización que es mantener las Ventas a tope, además el sistema de incentivo está alineado a dichas Ventas.

Objetivo de Operaciones:

El sistema de incentivos ha creado una cultura tras éste, en la cual los directores de producción han generado vicios, lo que les ha llevado a limitarse u orientarse única y exclusivamente al cumplimiento del presupuesto. Esto se debe a que los objetivos no tienen una mirada corporativa lo que provoca la divergencia.

2- Valore la planificación directiva actual (cómo es) y el sistema de control de las plantas de fabricación y los departamentos de marketing (puntos fuertes y débiles).

Las características de la Planeación Directiva actual tiene los siguientes elementos:

1. Alto Nivel de Involucramiento

2. Claridad de Roles en la Empresa

3. Uso de Herramientas de Control de Gestión, a través del Presupuesto

4. Establece Análisis de las Desviaciones de Ventas en periodos mensuales

Sistema control de las Plantas:

• Sensor: Pares de pantalones por mes. (Cuota)

• Evaluador: Vicepresidente (V.P.) de Operaciones.

• Ejecutor: Gerente de planta

• Red de comunicaciones: Evaluaciones de desempeño mensuales

Puntos Fuertes:

1. Claridad en cuanto a los indicadores.

2. Centro de gastos técnico bien definido. Se determinan y miden todos los gastos de producción y valor de producto terminado.

3. Alta gerencia involucrada

4. Capacidad de respuesta ante las necesidades definidas y cambiantes de Marketing

Puntos Débiles:

1. Incongruencia de Objetivos de la Organización con las Áreas de Operaciones y Marketing.

2. Sistema de Incentivos no alinea la Conducta, llevando a la incongruencia de Objetivos.

3. Existen Conductas Disfuncionales en relación al Presupuesto principalmente por las siguientes razones entre otras:

a. Tratan de Conseguir los Objetivos Presupuestarios (Cuota) cueste lo que cueste.

b. Reportan la Producción de Acuerdo a lo Presupuestado.

4. No existe foco en la demanda de los clientes, sino más bien en el logro del Presupuesto, donde éste se ha convertido en Objetivo.

5. Un centro de gastos, como es el Área Operaciones, no asocia los inputs que pueden surgir por un aumento de producción de la cuota. “Competencia entre Marketing y operaciones.

6. Alto arraigo a la Cultura Organizacional, por temas Históricos, lo que genera barreras para el cambio, aún cuando se creen nuevas Plantas con Nuevo Personal y Tecnología.

Sistema control de Marketing:

• Sensor: Ingresos y cuota vendida.

• Evaluador: VP de Marketing

• Ejecutor: Departamento de marketing

• Red de comunicaciones: Evaluación de desempeño mensuales

Puntos Fuertes:

1. Alineado a la estrategia de la empresa.

2. Sistema de control con un sistema de incentivos, los que alinean la conducta con los objetivos con la empresa.

Puntos Débiles:

1. Competencia entre áreas de Marketing y Producción

2. El sensor de cambio de cuota sufre variaciones en el camino.

3. No miden Impactos en Costos por los cambios que establecen sobre las Cuotas de Producción.

4. Al existir vicios culturales en las Áreas de Producción, no se produce mejora continua en el proceso, inclusive las nuevas plantas no aprovechan la tecnología renovada, la cual debiera tender a mejorar y posiblemente aumentar la producción.

En líneas generales el presupuesto debería ser elaborado por cada área, lo que provocaría un gran involucramiento de éstas, a la vez la alta dirección debe dar los lineamientos para dicha definición de manera de otorgarle una mirada global que vele por la integración de las áreas de la compañía.

3- Un director de la planeación recomienda que las plantas funcionen como centros de beneficios porque así solucionarían los problemas descubiertos por Mia Packard. Evaluar si es correcta la afirmación y por qué?.

La Afirmación es Correcta por las siguientes razones:

1. Se podrían medir tanto el Output como el Input y establecer la Relación Costo, Beneficio que existe entre ambos.

2. Permitiría Evidenciar los Costos de Producción en las desviaciones de las Cuotas.

3. El Beneficio medible, se transformaría en un indicador que facilite la implementación de un Nuevo Sistema de Incentivos lo que llevaría a alinear las conductas

4. Se caminaría hacia un cambio Cultural, debido a que las personas no tendrían como foco principal el cumplimiento de la cuota del Presupuesto y mitigaría las conductas disfuncionales.

5. El hacer medible el output de manera monetaria, permitiría que las plantas productivas internas sean comparables con las externas, lo que generaría parámetros de comparación de eficiencia y eficacia, tanto para las plantas actuales como para las nuevas.

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