Caso Consolidated Drugs

CASO: CONSOLIDATED DRUGS, INC.

RESUMEN EJECUTIVO:

La compañía presenta una serie de problemas, tales como la ausencia de metas y objetivos claros para los agentes de ventas, todavía no se ha implementado los nuevos planes de marketing y ventas designados por la oficina central. A esto se suma el retiro adelantado de Bush, un veterano agente de ventas.

Como solución se debe aceptar el retiro de Bush y solicitar el retiro de Jameson, reorganizar las zonas de ventas y finalmente consolidar la implementación de los nuevos planes de marketing y ventas designados por la oficina central.

El plan de acción a seguir empieza con la salida de Bush y considerando el retiro de Jameson, debemos reorganizar las demarcaciones de ventas en función a las zonas colindantes con lo cual se van a poder conseguir ahorros en los gastos de transporte, incrementar las ventas y la rentabilidad de las operaciones. Por lo tanto, crecerá la participación de mercado, inmediatamente después ya podríamos establecer un sistema de supervisión y control del cumplimiento de las ventas mensuales por agente y finalmente establecer un procedimiento de promoción de los aspirantes a agentes de venta.

DIAGNOSTICO:

Análisis de Situación:

La división de Syracuse antes de su fusión en 1958 con Consolidated Drugs había sido una droguería al por mayor y era un negocio familiar. Desde 1975 el volumen neto de ventas había aumentado año tras año pero no se tenía claro si dicho incremento se debía a estar mejor posicionado que la competencia o al incremento general del volumen de negocio comercial en Syracuse.

Richard Trucks, nuevo gerente de ventas, tiene el reto de duplicar la participación de mercado implementando los nuevos planes de marketing y ventas designados por la oficina central.

Asa Bush, agente veterano adelanta su retiro un año lo que representa un problema o una oportunidad para Trucks.

B.D. Burton, gerente general de la división de Syracuse no quiere problemas en su área y le pide a Trucks que deje las cosas tal como están, que piense en la gente y no en cifras.

John Jameson, agente veterano y compañero de Bush, reclama los principales clientes que dejaría Bush, por un supuesto acuerdo con el gerente de ventas anterior Martin.

Tenemos a los agentes antiguos que quieren mantener sus demarcaciones y ventas estables (están en su zona de confort) y los agentes nuevos profesionales que quieren una reorganización de las zonas de ventas y así conseguir mayores comisiones. El perfil y evaluación del equipo de ventas lo tenemos en el Anexo 1, donde podemos apreciar en la parte superior a los 5 agentes antiguos y en la parte inferior a los 4 agentes relativamente nuevos y profesionales.

Las ventas y comisiones por agente de ventas están en el anexo 2, donde vemos que el promedio de comisiones esta entre US$25,000 a US$28,000, excepto por los agentes Smith y Waller los más nuevos y más jóvenes, pero que tienen potencial y están creciendo en ventas.

Las ventas, potencial calculado, % efectividad y los clientes activos vs clientes asignados se encuentran en el anexo 3, donde podemos notar que todo el equipo está en promedio entre 20% a 35% de efectividad (ventas / potencial calculado), excepto por Babbidge y Smith que están en 10% y 12% respectivamente.

Según el anexo 4, las ventas de las comarcas que tienen Bush y Jameson representan el 26% del total de ventas y el potencial calculado de dichas comarcas representa el 20% del total del potencial de ventas calculado, por lo tanto el foco de atención no está en estas zonas rurales, lo que nos confirma que hay que potenciar la fuerza de ventas en el resto de comarcas que representa el 80% del potencial calculado.

Problemas:

1. No hay asignación de metas y/o objetivos claros

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