CASO "Consolidated Life"

CASO

"Consolidated Life"

Caso elaborado por Soto, Eduardo. Fue publicado en “Comportamiento Organizacional; implicaciones emocionales”, 2004. pp 164-167. Este caso, está basado en experiencias reales

Parte I.

Todo comenzó muy positivamente. Tres días después de graduarse como administrador de empresas. Mille Wilson empezó a trabajar en el departamento de emisión de pólizas de una prestigiosa compañía de seguros, Consolidated Life. El trabajo de ese departamento era primordialmente de oficina y no requería de un alto grado de conocimientos técnicos.

Rick Belker era el vicepresidente de la división, “la persona a cargo” en ese momento. Actuario de profesión, era un profesionista técnico con un estilo de liderazgo liberal. En la división se le describía como “espejo de la personalidad más fuerte a su alrededor”. También se sabía que ganaba 90 mil dólares al año y que dedicaba mucho tiempo a resolver crucigramas.

Mille Wilson fue contratado como administrador asistente y se le prometió que al término de un año se le asignaría un puesto de supervisión. Sin embargo, sólo seis semanas después de haber ingresado a la compañía por efecto de una reorganización administrativa se le puso a cargo de una unidad de ocho personas. La reorganización perseguía el propósito de agilizar el flujo de trabajo, elevar la calidad del trabajo y combinar las labores de oficina y hacer mayor uso del sistema de cómputo. Muchos de los empleados se sintieron amenazados.

La dirección se percató de la necesidad de adoptar un estilo de supervisión flexible para llevar a cabo la reorganización sin un alto grado de rotación. Así, se concedió libertad a los supervisores para dirigir sus unidades como mejor creyeran conveniente. Wilson aprovechó esa libertad para implantar reuniones de equipo y cursos de capacitación en su unidad. Mediante el procedimiento de aumentos salariales a futuro, un prolongado horario de trabajo, la participación de tareas menudas y la aplicación de un estilo administrativo flexible, consiguió elevar la productividad, reducir los errores y minimizar la pérdida de tiempo. Las notorias mejoras de su unidad le ganaron la fama de “superestrella”, a pesar de que la alta dirección lo consideraba heterodoxo. Sin embargo, los administradores de nivel alto toleraban su laxo estilo administrativo orientado a las personas a causa de los excelentes resultados.

Oportunidad de ascenso. Después de un año de labores, Wilson reabrió una oferta de otra división de Consolidated Life para administrar una oficina de comercialización. El sueldo era excelente y se le ofrecía además la oportunidad de rescatar una oficina sumida en el caos. La reorganización de la división a la que pertenecía estaba a punto de consumarse y la mayoría de sus amigos en la dirección ocupaban ya otros puestos. Decidió aceptar el ofrecimiento. Durante la entrevista en la que dio a conocer su decisión, se le aseguró que dispondría de un puesto en caso de que deseara regresar.

Las satisfacciones del nuevo puesto se agotaron pronto, pues Wilson se dio cuenta en corto tiempo de que éste carecía del potencial a largo plazo que se le había prometido. Tras contratar a nuevo personal, computarizar la oficina y realizar auditoria contable, emprendió la búsqueda de un puesto interesante para él y que le ofreciera la autonomía que deseaba.

Tiempo después, quien había sido su vicepresidente, Rick Belkner se enteró de que buscaba trabajo. Le ofreció un puesto con igual salario al que recibía entonces como supervisor de una unidad de 14 personas en la misma división en la que se había iniciado. Luego de considerar otras opciones, Wilson decidió volver a su antigua división, confiando en que ahí podría progresar establemente en los próximos años.

Aparece Jack Greely: Tras reintegrarse al departamento de emisión de pólizas, Wilson se percató de que durante los seis meses en que había estado fuera habían ocurrido varios cambios. El más importante de ellos es que se había contratado a un nuevo vicepresidente ejecutivo divisional, Jack Greely, a quien se había dado plena autoridad en la conducción de la división. Greely tenia fama de “exigente pero justo”. EL personal de la división debía hacer las cosas a la manera de Greely y “producir”. Belkner respondía ahora a las órdenes de Greely.

Resultó que, en las nuevas condiciones, Wilson debía rendir informes a una antigua compañera, Kathy Millar, quien había sido ascendida a administradora durante la reorganización. Wilson se había llevado siempre muy bien con ella y supuso que no tendría ningún problema trabajando a su lado.

Una semana después, Wilson constató el verdadero significado de los cambios. La atmósfera relajada e informal que había prevalecido durante su primera estancia en la división había desaparecido. Ahora la dirección era más estricta y tenía una mayor orientación a las tareas, la moral del personal de supervisión había decaído alarmantemente y como resultado, la calidad del trabajo era deficiente. Jack Greely era el principal tema de conversación en la división. Se hacían bromas en el sentido de que ahora la administración por objetivos era “administración por opresiones”.

La idea de Wilson: un foro de supervisores: Wilson consideró que era necesario un cambio en el estilo administrativo para superar la frustrante situación imperante. Pidió autorización para crear un foro de supervisores en el que pudieran participar todos los administradores de su nivel de división. Le explicó a Belkner que la meta era completamente el programa ya existente de capacitación administrativa. El foro supondría reuniones semanales, conferencias de oradores invitados y discusión de temas relevantes para la división y el ramo. Wilson pensaba que con el foro le demostraría a Greely su interés tanto en el trabajo como en la elevación de la moral de la división. Belkner autorizó la primera reunión del foro.

En la primera reunión, diez de los compañeros de Mike en la compañía aprovecharon ávidamente la oportunidad de proponer ideas sobre los cambios más urgentes. Se redactó un memorando dirigido a Belkner (con copia

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