Microsoft: Competir Por El Talento

En el verano de 1999, un artículo publicado en la primera página del Wall Street Journal había atraído la atención sobre el campus de Redmond. Con el título “A medida que Microsoft madura, algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas”, el artículo decía así: “Cansados de unos plazos de entrega agobiantes, frustrados por la burocracia que ha acompañado al explosivo crecimiento de Microsoft, o atraídos por la proliferación de las nuevas empresas de alta tecnología, docenas de los directivos más capaces de la compañía, todos los cuales rondan los 40 años de edad, han optado por dejar la empresa, al menos por un tiempo…”.

El artículo hacía referencia a unas declaraciones de Steve Ballmer, recientemente nombrado presidente y director general de operaciones de la compañía, según las cuales algunas de esas deserciones eran voluntarias y otras no, y ofrecían la oportunidad de encontrar sustitutos con ideas frescas y más inteligentes. A pesar de esa perspectiva optimista, Ballmer reconocía claramente que Microsoft tenía que cambiar o adaptar algunas de sus prácticas de recursos humanos que le habían permitido reunir y retener a lo que su consejero delegado, Bill Gates, decía con orgullo que era “el mejor equipo de profesionales de software que el mundo ha visto jamás”. Solo seis semanas antes de que se publicara el artículo del WSJ, Ballmer había anunciado una serie de cambios para hacer más atractivos los sueldos, realizar promociones más frecuentes y aliviar algunas de las presiones que caracterizaban desde hacía tiempo la cultura de “núcleo duro” de Microsoft.

Con todo, algunos se preguntaban si los rumores reportados por el WSJ no eran señales de que existían problemas de mayor envergadura en Microsoft. Ésta fue una pregunta que Gates y Ballmer se hicieron muy en serio, conscientes como eran que el enorme éxito de la compañía se había debido en gran parte a su capacidad de contratar, motivar y retener a talentos extraordinarios.

Selección de personal: Atraer a los mejores y más brillantes

Gates sabía desde hacía mucho que hacía falta gente excepcional para producir el mejor software. Su preferencia por contratar a jóvenes recién graduados que demostraban una extrema inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia, se remontaba a los primeros tiempos de Microsoft, cuando él y el otro fundador, Paul Allen, contrataron a las personas más brillantes que conocían de la universidad: Sus “amigos inteligentes”. En los años que siguieron, Gates no paró de insistir en la importancia de una buena selección de personal. Subrayando la importancia de contratar y retener a los mejores talentos, Gates reconocía en 1992: “Si tuviéramos que prescindir de nuestros 20 mejores empleados, Microsoft se convertiría en una empresa insignificante”.

Para Gates, la adquisición de conocimientos tenía menos importancia que la “inteligencia”, la capacidad de pensar de forma creativa; y la experiencia tenía menos importancia que la ambición, la motivación para hacer las cosas. Pero por encima de todo, él quería utilizar la selección de personal para elevar constantemente el listón. “Mi decisión de crear una empresa con Paul Allen fue probablemente mi mejor decisión; la siguiente fue contratar a un amigo, Steve Ballmer, que desde entonces ha sido mi principal socio”, reconocía. Como la revista Fortune había publicado en cierta ocasión, “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que todo el mundo reconoce como un genio por derecho propio, pero que además ha sabido reconocer el genio en otros”.

Prácticamente desde el mismo día en que fue contratado como adjunto al presidente en 1980, una de las principales responsabilidades de Steve Ballmer fue actuar como coordinador de la selección de personal, una tarea que le gustaba especialmente. El lema de Steve era, ‘Queremos personas que sean inteligentes, que trabajen duro y que hagan las cosas’.

Aunque la necesidad de directivos con experiencia llevó a la empresa a contratar a ciertas personas clave de otras empresas, en los primeros tiempos el terreno preferido para la selección de personal eran las universidades de prestigio, especialmente Harvard, Yale, MIT, Carnegie-Melon, Stanford y algunas pocas más. A medida que el crecimiento de la empresa aumentó las necesidades de contratación, la red se amplió y terminó por englobar a 15 universidades en EE.UU., 4 en Canadá y 6 en Japón. Los responsables de personal en Microsoft visitaban todas esas universidades en busca de los estudiantes más brillantes y motivados –“personas que sólo se encuentran una vez en la vida”, decía Ballmer- prestando poca atención a si tenían o no experiencia. De hecho la empresa prefería a personas que no tuvieran que desaprender los valores, los hábitos de trabajo o las estrategias de otras empresas.

Cada candidato era entrevistado por un mínimo de 3 empleados de Microsoft, a veces hasta por 10. En las entrevistas se evaluaban más los procesos mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus hábitos de trabajo, que sus conocimientos específicos o su experiencia. Y puesto que los programadores desempeñaban una función tan importante en Microsoft –generar los programas que constituían los productos de Microsoft-, su proceso de selección era especialmente riguroso.

Las entrevistas técnicas solían centrarse en problemas de programación que los candidatos debían resolver escribiendo un programa. Algunos directivos planteaban casos en los que faltaba información esencial para ver si el candidato preguntaba por los datos ausentes o si pasaba directamente a tratar de encontrar una solución.

Tan pronto como la entrevista terminaba, cada entrevistador enviaba un mensaje por correo electrónico a todos los demás entrevistadores, que comenzaba con las palabras “Contratar” o “No contratar”, seguido de comentarios específicos y sugerencias relativas al seguimiento de ese candidato. Después de leer los mensajes recibidos por correo electrónico, las personas que realizaran las entrevistas de la tarde podían afinar sus preguntas para sondear los puntos débiles que los primeros entrevistadores habían creído percibir en el candidato. La finalidad de la entrevista era presionar a los candidatos hasta que cometieran algún fallo y llegar a conocer a fondo sus puntos fuertes y sus limitaciones.

Una vez obtenida toda esa información, la decisión relativa a la contratación tenía que pasar por dos cribas. Si los comentarios eran favorables en su conjunto, se concertaba una última entrevista al final del día entre el candidato y su futuro jefe que hacía la recomendación final de contratar/no contratar. Pero para tener la seguridad de que

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