Caso Menton Bank

Introducción.

En este caso los problemas que se presentan son en causa debido a que Menton Bank, siendo un Banco grande tiene la necesidad de desarrollarse y se crea como parte de su visión brindar un servicio más firme para con los clientes incrementando la responsabilidad de los cajeros con actividades de ventas.

Hechos relevantes.

La tercera sucursal más grande en la gran red de sucursales de Menton Bank, al cargo de la señora Margaret Constanzo, y junto al señor David Reeves quien es el director de servicio al cliente de la misma sucursal, se encuentran evaluando a tres empleados para el puesto de director de RSCs.

Menton Bank era el banco más grande de la región, y su enfoque eran los negocios corporativos, lo que provocaba que su participación en negocios bancarios al detalle disminuyera ante la agresiva competencia de las otras entidades financieras, por tal motivo se implementó una estrategia de un nuevo enfoque en el servicio al cliente.

El objetivo del este nuevo enfoque era desarrollar la iniciativa de comercializar la alta gama de servicios financieros que ahora estaba al alcance de los usuarios al detalle. Basados en esta estrategia el banco sustituyo los cajeros automáticos de sus sucursales por otros más modernos capaces de realizar mayor número de transacciones en varios idiomas.

La instalación de los nuevos cajeros automáticos se combinó con un programa de remodelación de las sucursales, diseñado para mejorar su apariencia física. Además de un programa piloto para probar el impacto de estas nuevas sucursales.

Otro paso importante de esta estrategia fue la introducción de la banca telefónica automatizada, que permitía a los usuarios verificar sus estados de cuenta y traspasar fondos de una cuenta a otra al presionar teclas específicas de su teléfono, en respuesta a las instrucciones de una voz computarizada. Este servicio estaba disponible las 24/7. Además los usuarios podían llamar a una oficina central para hablar con un representante del banco, para plantearles preguntas o problemas del servicio con sus cuentas, entre otras tareas.

El banco había comenzado a emitir tarjetas de crédito con un microcircuito con identificación por frecuencia de radio, las cuales aceleran las transacciones al permitir que los clientes movieran sus tarjetas cerca de un lector especial.

El banco descubrió que los muchos empleados de RAC, no estaba preparados para vender los servicios debido a la falta de conocimiento de los productos y a una capacitación inadecuada en las habilidades de venta.

La nueva estrategia de servicio al cliente fue bien recibida por los estudiantes y los profesionales jóvenes, mientras que los clientes mayores o con menor escolaridad preferían ser atendidos por “una persona real y no por una maquina”.

Basado en este nuevo enfoque que se implementó en el banco, este decidió cambiar las tareas asignadas y los nombres de dos puestos del área de atención al cliente, el servicio de “cajeros” paso a llamarse “representante de servicio al cliente (RSC)”, mientras que puesto de “plataformas” se le cambio el nombre a “Representante de ayuda al cliente (RAC)”. Así como un nuevo programa de capacitación para estos nuevos puestos.

Los programas de capacitación para cada puesto incluían sesiones diseñadas para incrementar los conocimientos sobre los nuevos productos y los ya existentes (los RAC recibían una capacitación más amplia en esta área que los RSC). Los RAC también asistían a un curso sobre habilidades básicas para las ventas. Este programa cubría los principales pasos de este proceso, incluyendo el establecimiento de una relación, la exploración de las necesidades del cliente, la determinación de una solución y como vencer la resistencia de los usuarios.

Los RAC eran instruidos par levantarse de sus asientos y saludar de mano a los clientes. Tanto los RAC como los RSC recibían ejercicios creados para mejorar sus habilidades de escucha y sus capacidades de observación. Esto porque se suponía que la mayor parte del énfasis recaería en los RAC.

El banco decido motivar el esfuerzo de los RSC, por vender productos financieros con varios programas de incentivos, como lo fue el de otorgarles bonos en efectivo, luego se les otorgó créditos por las referencias exitosas que realizaban, posteriormente se utilizó un método de puntuación donde se premiaba a los RSC con mayor puntuación.

Problema/situación.

Luego de que el banco decidiera implementar una nueva estrategia en el área de servicio al cliente, que consistía en cambiar el enfoque que se le daba a esta área, se comenzaron a presentar una serie de problemas que residían en los cambios realizados a los perfiles del cajero y de plataforma. Debido a que no se les brindo una inducción a fondo antes de poner en marcha el plan, de las nuevas labores a realizar según los nuevos perfiles establecidos, con el fin de orientar a los colaboradores en esta evolución de labores.

FODA

Fortalezas

• Durante los 18 meses anteriores el banco había triplicado el número de cajeros automáticos ubicados dentro de sus sucursales, había remplazado los más antiguos por modelos recientes.

• El banco ya era miembro de varias redes de cajeros automáticos, lo que permitía que sus clientes tuvieran acceso gratuito durante las 24 horas del día en las cabinas de centros comerciales.

• La introducción de la banca automatizada, que permitía a los usuarios verificar los estados de cuenta y traspasar fondos.

• Las ventanillas se rediseñaron con el fin de proporcionar dos niveles de servicio: una estación exprés para depósitos sencillos y para cambiar cheques autorizados y ventanillas regulares para todo el conjunto de servicios que ofrecía los cajeros.

• Con el nuevo entorno surgieron programas de capacitación para el personal.

• La emisión de nuevas tarjetas de crédito que contenían microcircuitos con identificación por frecuencia de radio, los cuales aceleraban las transacciones.

Debilidades

• Su participación en el negocio bancario al detalle había disminuido ante la agresiva competencia de otras instituciones financieras.

• Se tenía un gran rezago con la mayoría de los bancos debido a la falta de conocimientos sobre los productos y una capacitación inadecuada en las habilidades de venta.

• Mucha presión de tiempo cuando hay muchos clientes formados en fila para ser atendidos.

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