Caso Multicom

CASO MULTICOM

1. ¿Cómo analiza usted la evolución de MULTICOM como organización? ¿Podría hablarse de periodos? ¿Cuáles? ¿Qué los caracteriza en relación con las teorías administrativas?.

En la mayoría de las inversiones empresariales se estima el retorno del capital aproximadamente a 18 meses. Para Multicom fue un tanto difícil por lo que debían trabajar intensamente para lograr el propósito, sin embargo, al finalizar el segundo año de apertura lograron lo proyectado, incluso hasta consiguieron duplicar el salario que tenían en su antiguo empleo, así como también, recuperar un significativo capital de inversión y consolidar la firma en el mercado. Al tercer año, por la falta de una estrategia y desarrollo organizacional comienzan a sufrir ciertos problemas de organización, dirección y control, por lo que era urgente una restructuración en los sistemas, sin interrumpir la prospección de los clientes

1. Identifique y analice los aspectos en los cuales se puede hablar de que en Multicom existió una estructura organizacional formal o informal.

Se entiende que los accionistas venían de un sistema organizacional formal por lo que al independizarse crean un sistema informal, mismo que al inicio funcionó muy bien mientras que aumentaba la cartera de clientes, marcaban permanencia en el mercado e incrementaban su reputación. Sin embargo, al tercer año los accionistas mayoritarios empezaron a sentirse muy absorbidos por la carga de trabajo identificando que existía el problema de ausentismo del personal en oficina, a pesar de que cada socio había creado su propio ritmo para atender de manera personalizada a sus clientes, en comunión con una de las cualidades de polivalencia del personal, que bajo esta condición les permitía trabajar de manera informal en un ambiente interesante y divertido aumentando el espíritu general en la oficina. Por lo que a los socios mayoritarios no les parecía por la excesiva carga de trabajo, es por ello que empiezan a cambiar la manera de visualizar la organización y deciden cambiar las reglas internas a un estilo formal sin haberlas consensado con  los demás.

1. Si usted fuese Beaumont o Rossi ¿hubiese tomado la misma decisión que ellos tomarón? ¿Por qué?

Consideramos que sí, ya que, las opiniones y necesidades externadas como accionistas,  no eran tomadas en cuenta, y mediante la capacidades y habilidades  desarrolladas tanto en la primera como en la segunda organización, garantizaba la capacidad de tomar la decisión de independizarse y emprender una nueva firma empresarial.

1. Cual es su punto de vista sobre “el caos creativo” como forma de organización para las empresas mexicanas. ¿Lo recomendaría?.

Para emitir un punto de vista sobre el  “Caos Creativo”, en primer lugar, debemos conceptualizar lo que entendemos como tal. En el entendido de que el caos no es una teoría si no el efecto que causa la falta de organización, objetivos y acciones claras, de tal manera que al llegar al punto del “caos” puede servir para dos vías, quebrar o tomar el impulso para reestructurar los procesos.

Antes de recomendarlo como tal para las empresas mexicanas, en primer lugar deberíamos considerar sugerirles la determinación de ciertos indicadores que permitan tomar decisiones en tiempo y alineados a las teorías administrativas que se adecúe a la empresa, tomando en cuenta una cultura organizacional sólida que permita la gestión al cambio sin obstaculizar las acciones enfocadas a las metas en beneficio de todos los niveles organizacionales.

1. Ustedes como consultores organizacionales, deben proponer a los gerentes de la empresa una estrategia de Dirección Estratégica para mejorar la toma de dicisiones y los indicadores en el largo plazo.

• Establecer la misión y visión, medibles y comunicables
• Establecer objetivos y con ello las acciones a desarrollar de forma comun al interior de la organización.
• Defininir una cultura organizacional tomando encuenta los valores, creencias, costumbres e intereses que aseguren sentido de pertenencia.
• Diseño y ejecusión de estrategias
• Evaluación del desempeño y cumplimiento de metas
• Establecer una via de comunicación asertiva en la totalidad de la organización (alta gerencia, mandos medios y operativos para lograr la eficacia y efectividad a corto, mediano y largo plazo).
• FODA

• FORTALEZAS

• Sólidos conocimientos en marketing y relaciones públicas.
• Empleados Polivalentes
• Excelente relación con los clientes
• Buena reputación
• Compromiso y sentido de responsabilidad laborar
• Calidad en las relaciones personales.
• Cliente vinculado con las actividades de la empresa.
• Sinergia y Trabajo dinámico.

• OPORTUNIDADES

• Comunicación asertiva
• Oportunidad de incrementar la inversión de lo accionistas minoritarios
• Consolidad el equipo de alta dirección
• Diseñar estrategias para afianzar a los clientes
• Generar nuevas formas de motivación en los empleados.
• Establecer mecanismos de control, bajo las políticas establecidas.

• DEBILIDADES        

• Ausencia de trabajadores.
• Falta de control.
• Diferencia entre los socios.
• Horarios laborales excesivos.
• Quebrantar las reglas establecidas

• AMENAZAS

• El antiguo trabajo continuaba bloqueando su progreso
• Excesiva confianza en la lealtad de los clientes.
• Falta de análisis de la organización.
• Cambio del clima organizacional.
• Desmotivación de los accionistas minoritarios
• No se toma en cuenta la opinión y necesidades del resto del equipo.
• A los accionistas minoritarios les funcionaba el “caos creativo”

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