Caso Servitaller Jimenez

INDICE

OBJETIVOS 1

LO DIFÍCIL NO ES ELABORAR UNA ESTRATEGIA, ES LOGRAR QUE LAS PERSONAS LA SIGAN. 2

¿QUE ES UNA ESTRATEGIA? 2

MAPA CONCEPTUAL PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA 3

FASE 4 PONER EN MARCHA Y EJECUTAR 3

PUNTOS CLAVE EN LA EJECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 4

“LA EJECUCIÓN NO ES UN PROBLEMA DE ESTRATEGIA, ES UN PROBLEMA DE PERSONAS.” 8

¿POR QUÉ SE DA ESTE PROBLEMA? 8

¿CÓMO CAMBIAMOS LA SITUACIÓN? 9

CONSEJO DE ORO: PRIMERO ES LA ESTRATEGIA, LUEGO LA ESTRUCTURA. JAMÁS ES AL REVÉS. 11

CONCLUSIÓN DEL TRABAJO 24

CONCLUSIONES DEL EQUIPO 25

BIBLIOGRAFÍA 26

OBJETIVOS

GENERAL

Identificar los factores claves que obstaculizan y/o impiden que las personas sigan o ejecuten las estrategias de manera eficiente a nivel empresarial.

ESPECIFICOS

• Resalta la importancia de ejecutar la estrategia adecuadamente e Identificar los factores incidentes por los cuales falla en la implementación.

• Exponer como podemos alinear los esfuerzos de cada uno de los colaboradores y enfocarlos en los objetivos más importantes de las empresas.

• Definir las áreas claves en la ejecución de la estrategia, considerando para ello la opinión de diversos autores en la rama de estudio y el papel de los líderes para que sea exitosa.

• Explicar mediante ejemplos la ejecución de la estrategia a nivel empresarial.

Lo difícil no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan.

¿Que es una estrategia?

El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podía definir como el patrón de acción que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.

“Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización, a través de la configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir con las expectativas de los stakeholders”, (Johnson y Scholes). Esta conceptualización de la estrategia, no sólo se enfoca en resaltar la dirección que tendrá una empresa en el futuro, sino que hace especial distinción en la interrelación de los recursos de la empresa, es decir, estructurar los recursos de tal forma que puedan responder a los requerimientos de un entorno en continuo cambio y, a su vez, lograr ventajas. Denota, también, una relación entre la formulación e implantación de la estrategia.

Apoyando la importancia de la ejecución de la estrategia, Hitt, Ireland y Hoskisson definieron como intento estratégico: “El apalancamiento de los recursos internos de la empresa, capacidades y competencias centrales, para conseguir los objetivos de la empresa en un ambiente competitivo”. Claramente, el efecto palanca se logra mediante una buena ejecución. Implícitamente, la estrategia es considerada entonces como la acción o el medio para alcanzar los objetivos, que es una forma tradicional de definir la estrategia. Los anteriores conceptos están acordes con las tendencias actuales de la investigación en strategic management: El énfasis está en los aspectos internos de la empresa.

Mapa conceptual para elaborar una estrategia

Fase 4. Poner en marcha y ejecutar

Una vez que la empresa ha diseñado su plan estratégico, solo queda un último paso: Su puesta en marcha, implementación y ejecución.

Sin embargo, esta tarea es la parte más complicada de la “administración estratégica”, además de demandar más tiempo y recursos.

Mientras el diseño de la estrategia depende principalmente de la visión y características del mercado; la ejecución depende de realizar una buena dirección de personal y administración empresarial.

La ejecución es una tarea dinámica, liderada por la alta gerencia, que contempla dirigir el camino organizacional, motiva al personal, lograr mejoras continuas, fomentar cultura corporativa y cumplir o superar los objetivos de desempeño.

La ejecución convierte al plan estratégico en acciones y buenos resultados; una buena ejecución iguala o supera lo planificado, una mala educación no logra los resultados esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede deberse también a una estrategia inadecuada o ambos motivos.

La ejecución de la estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran cantidad de actividades que involucra las diferentes formas de proceder, la resistencia al cambio, coordinación de muchos grupos de trabajo, diferentes formas de interpretación etc.

PUNTOS CLAVE EN LA EJECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Gertsner, indica claramente que la ejecución, hacer el trabajo o hacer que las cosas sucedan, es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios eficaz. El análisis y la elección estratégica tienen poco valor para la organización, salvo que se puedan implantar las estrategias (Johnson y Scholes). La arquitectura de la implantación requiere tres elementos prioritarios: El diseño o estructuración de la organización, la asignación de recursos y el control, lo que conlleva al diseño de la estructura de recompensas y la dirección del cambio estratégico, es decir, el liderazgo.

Jack Welch, el mítico CEO de General Electric, enfatizó al respecto: El arte de dirigir se reduce a algo simple, determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones (entorno), productos y definir y actuar con decisión y rapidez en esa realidad. El circuito de las reglas de Welch se compone de 4 puntos: 1) Aprovechar el poder del cambio, 2) Enfrentar la realidad, 3) Menos es más y 4) Los negocios son simples. Su trabajo era poner a la gente más destacada en las mayores oportunidades y la asignación de recursos en los lugares correctos. O sea, transferir ideas, asignar recursos y quitarse del camino. Pasó sus exitosos años en General Electric, enfrentando la realidad, decidiendo y ejecutando.

La ejecución intenta traducir las estrategias en programas de acción y medir los resultados. Una ejecución próspera involucra diseñar metas a corto plazo, susceptibles de medirse y responsabilizar a la gente de ellas. Para Gerstner, la ejecución eficaz se basa en 3 atributos: procesos de primera clase, claridad estratégica y una cultura de alto desempeño. Bossidy y Charan coinciden prácticamente con Gerstner, al proponer tres procesos básicos de la ejecución: El proceso del personal, creando el vínculo entre la estrategia y las operaciones que se relacionan con la cultura de alto desempeño; el proceso de estrategia, creando el vínculo con el personal y las operaciones que se relacionan con la claridad estratégica, y el proceso de las operaciones, creando el vínculo con la estrategia y el personal que se relaciona con los procesos de primera clase. Gerstner indica en el primer atributo -procesos de primera clase- que, en todas las industrias, se pueden identificar cinco o seis factores claves para el éxito. La ejecución sería exitosa cuando se diseñen procesos para estos factores mejores que los de la competencia. Obviamente, sólo con mejores procesos no basta. Por consecuencia, es vital la claridad estratégica. Ciertamente, las empresas que mejoran la ejecución han logrado comunicar mensajes claros a todos sus empleados, sin señales confusas. Al igual que Welch, se requiere reforzar los valores en todo lo que hace la empresa y permitir a la gente la libertad de actuar.

Bossidy y Charan, afirman que, si bien todo el mundo habla del cambio, éste será bien llevado con base en la ejecución. La ejecución está basada en la realidad, sentenciando que ninguna empresa puede cumplir sus compromisos o adaptarse al cambio, a menos que todos sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución en todos los niveles. Concluyen que lo malo es que casi nadie sabe lo que es la ejecución.

Dichos autores identifican 3 elementos para la ejecución:

1) La conducta del líder,

2) La creación de un marco de referencia para el cambio cultural y

3) Tener las personas adecuadas en los lugares adecuados.

En cuanto a los procesos, para ellos, el proceso del personal es más importante que los de la estrategia o de las operaciones porque el personal es quien aprovechará el potencial del negocio, siempre y cuando se vincule con las metas estratégicas en el corto, mediano y largo plazo. En este sentido, colocar a las personas equivocadas para que ejecuten una parte clave de la estrategia de negocios es, normalmente, la causa del fracaso posterior. Para evitar que buenos empleados no lleguen al principio de Meter: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”, se deben formular las preguntas básicas: ¿Quiénes son las personas que van a ejecutar la estrategia?, ¿son

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