Caso Starbucks
MAURIMOR197014 de Octubre de 2013
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CASO STARBUCKS
Hechos
Fundador y Presidente Howard Schultz
La idea es mejorar la velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del cliente decía Christine Day
Day debía hacer una recomendación final para Schultz y para Orin Smith, el director general de Starbucks, acerca de si la compañía debía implementar el plan de inversión de 40 millones de dólares
En 1971, tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Marquet de Seattle.La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para un nicho de mercado de puristas del café. En 1982 Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks
Schultz unos años más tarde asumió el control de la compañía y para 1992 contaban ya con 140 locales
Su principal competencia era Gloria Jean’s Coffee Bean y Barnie’s Coffee & Tea
En 2002, Schultz había sin duda posicionado a Starbucks como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica
La compañía ahora atendía a 20 millones de clientes únicos en más de 5.000 locales alrededor del mundo y estaba abriendo en promedio tres nuevos locales día
Starbucks no gasto casi nada en publicidad
Schultz en 2002 dejo las operación en manos del director general Orin Smith
Para garantizar sus precisos estándares de calidad, Starbucks controlaba la mayor parte de la cadena del suministro
El segundo componente de marca era el servicio, o Io que la compañía llamaba "la intimidad con el cliente"
El tercer componente era la atmosfera de Starbucks
Starbucks también comercializaba productos de café a través de canales de venta minoristas que no eran operados por la compañía; éstas, denominadas "operaciones de especialidades", representaban el 15% de los ingresos netos. Aproximadamente el 27% venían de cuentas de servicio, el 18% venia de minoristas y el 55% de productos de especialidad eran de una variedad de fuentes
La filosofía consistía en llegar a los clientes donde trabajan, cenan, viajan o van de compras
A los empleados les denominan socios y Howard manifiesta que la satisfacción de los socios conduce a la satisfacción del cliente
De acuerdo a la revista Fortune Starbucks ocupaba el lugar 47 en el ranking de las mejores empresas para trabajar, con tasas bajas de rotación de socios
Una de las principales estrategias de rotación consistía en ubicar el bajo desempeño de un gerente o barista para fortalecerlos, los crecimientos a gerente eran de los mismos baristas y eso alentaba la disminución de la rotación
Formaban al personal en habilidades suaves como son el trato al cliente dándoles la bienvenida de manera entusiasta, buscando la intimidad con sus clientes aprendiendo sus nombres o las bebidas que consumían
La preparación técnica de sus baristas para la preparación de las bebidas es importante
Starbucks monitoreaba desempeño del servicio utilizando una variada colección de parámetros, que incluían informes mensuales y listas internas de verificación.
Utilizaban la metodología del comprador misterioso con tres evaluaciones en el año de sus establecimiento considerando varios atributos a observar los cuales eran el servicio, la limpieza, la calidad del producto y la velocidad del servicio
Otros atributos de servicio legendario se basaban en observaciones hechas por un comprador secreto sobre atributos de servicio tales como socios iniciando conversaciones con clientes, socios que reconocían a los consumidores por su nombre o por la bebida pedida, y la disposición de los socios a resolver problemas de servicio.
El crecimiento de Starbucks se centro en la venta minorista, la innovación de productos y la innovación de servicios
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