Caso Volvo

I. Resumen ejecutivo

Este trabajo ha sido realizado en base al caso Volvo Trucks: Penetración del Mercado de E.E.U.U. En primer lugar, se analizaron los hechos más relevantes del caso, los cuales se pueden observar en el anexo 1. Luego se planteó la ventaja competitiva de la empresa Volvo realizando el respectivo análisis FODA que se puede observar en el anexo 2.

Sin embargo, fue necesario analizar y explicar las 5 fuerzas competitivas de Porter aplicadas al sector de camiones pesados, ya que, es ahí donde se pudo observar los más fuertes competidores, productos sustitutos y sobretodo la rivalidad que existían en el sector tanto para Volvo como para las otras empresas.

Con todo ese previo análisis, se identificaron los principales problemas que presentó la empresa Volvo y junto con ellos se plantearon soluciones para, posteriormente, elaborar un plan de acción estratégico. Por último, se plantean las conclusiones correspondientes al caso para poder terminar con la idea del caso Volvo y su impacto en el mercado.

II. Ventaja competitiva

Luego de realizar un análisis FODA para identificar los puntos de fortaleza de Volvo, podemos afirmar que es una marca mundialmente reconocida por producir y vender vehículos que garantizan seguridad, calidad y confianza. Esto lo alcanzan por la buena calidad de sus motores, fabricados de manera que puedan alcanzar gran velocidad; además del diseño agradable que llama la atención del público.

Consideramos lo mencionado anteriormente como una clara ventaja competitiva ya que los competidores pueden tener un mayor enfoque en los costos, haciendo que el producto final sea más débil y no cumpla con las expectativas de los clientes.

Por otro lado, también se destaca la versatilidad que presenta la marca para producir una variada gama de productos, pensando en todas las necesidades y gustos de sus clientes.

III. Las 5 fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter del sector de camiones en donde también se encuentra Volvo se basan en analizar el poder de negociación que la empresa tenía con sus clientes y proveedores, la amenaza de nuevos ingresos y de productos sustitutos y la intensidad de rivalidad con otras empresas del mismo sector.

Para esto, hemos realizado un esquema en donde señalamos los puntos involucrados en las 5 fuerzas mencionadas

1. Competidores del sector: Intensidad y rivalidad

A pesar de que las distintas empresas presentan buenos productos con estándares de calidad determinados, la competitividad en el sector es alta porque, al no ser todas nacionales, muchas, como en el caso de Volvo, no lograban ganarse la preferencia de los clientes, mientras que las nacionales luchaban por ganar cada vez más clientes ofreciendo productos iguales o parecidos pero 100% nacionales.

Además, la rivalidad competitiva se encuentra en Europa, Asia, América latina y Norteamérica pero la exportación entre continentes era escasa. Sin embargo, la puerta de entrada a nuevos competidores estaba siempre abierta. Este rango se competitividad se puede observar en uno de los cuadros brindados en el caso en donde figura a la empresa Freightliner con 31% de participación en el mercado en el año 2000 seguida por Paccar con un 21% y Navistar con un 19%

Es necesario mencionar la participación en Norteamérica de las distribuidoras, negocios que solían vender más de una marca. Ellos atendían clientes que buscaban una gama más amplia de camiones (no solo una marca específica). La presencia en dichas empresas era importante: recordación de marca y presencia en el mercado. A diferencia de Europa, los distribuidores vendían exclusivamente una marca.

Analizando la situación, en Norteamérica, a pesar que la competencia en el punto de venta (donde se realiza la venta final, es decir, el desembolso) era más alta, esto abre puertas a un mercado de clientes nuevos (que pertenecen a la competencia).

Nos damos cuenta que la cobertura del producto es muy importante al momento de participar en el mercado. Por ello, hay que estar atento a todas las oportunidades de venta que nos brinda el mercado, cualquier contacto con el cliente final ayuda a construir la marca y generar beneficios para la empresa.

En 1981, la competencia se torna más intensa debido a la desregulación del mercado estadounidense de transporte. Esta normativa, permitió el libre acceso al mercado y la abolición de todas las restricciones tarifarias. Hubo una baja muy agresiva en la rentabilidad de compañías de transporte. El resultado fue que el mercado se consolidó en empresas más grandes.

Luego, aparecen las compañías arrendadoras que consideramos también competencia para todas las empresas de camiones pesados, ya que ofrecían condiciones bastante atractivas. La empresa de transporte pagaba una tarifa fija al mes que cubría todos los gastos, excepto el salario del conductor y la gasolina.

2. Poder de negociación con los clientes

A pesar de que algunas empresas eran nacionales y presentaban una estrategia adecuada, nosotros consideramos que el nivel de negociación con los compradores o clientes es relativamente alto, ya que, como se observó en el caso planteado, existían diversas empresas que ofrecían productos parecidos o iguales, entonces el cliente o los clientes podían tener la capacidad de elegir y negociar buscando la empresa que le brinde los mejores beneficios. Es verdad que, en el caso del público estadounidense, los clientes del país preferían los productos nacionales pero, eso no descartaba la posibilidad de que si otra empresa extranjera les ofrecía mas ahorro y beneficios puedan llegar a elegirla por conveniencia.

En 1981, con la desregulación del mercado estadounidense de transporte, aparecen compañías grandes y la competencia se hace más fuerte. Esto impacta en los clientes de manera significativa, ya que las necesidades y preferencias cambian. Los clientes se vuelven más conocedores, preocupándose por la economía de combustible, la calidad del camión y el comportamiento global de los costos. En esta etapa, el poder de negociación de los clientes es más alto, se perfilan más estrictos debido al aumento de la oferta en el sector.

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