Caso Wal-Mart

Elaborado por:

Verónica Fonseca Paiz

Introducción

Wal-Mart Stores, Inc. es una compañía estadounidense minorista, la más grande del mundo y la mayor compañía del mundo basada en el crédito. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen. Con miras al futuro ha sabido posicionarse en muchos países de Latinoamérica y el Caribe, obteniendo ganancias impresionantes, ha generado empleos a miles de familias alrededor del mundo. Pero no todo el color de rosa, Wal-Mart quiso incursionar en un mercado relativamente prometedor como fue Hong Kong con el estilo de clubs bodegas. En países como México, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Brasil, la misma receta de origen estadounidense dio sus frutos.

En el presente trabajo se reflejan las diferentes estrategias que se plantearon para hacer Wal-Mart una empresa nacional y además internacional. Y después de todo eso que sea una empresa exitosa creciente.

Acontecimientos de 2001

La empresa respondió positivamente, a pesar que fue una de las peores temporadas vacacionales, el gasto de consumo reducido, el creciente desempleo, la crisis energética y los acontecimientos terroristas del 11 de septiembre de 2001.

Misión

Wal-Mart tiene como misión establecida el ser la mejor tienda detallista, con un gran surtido de productos de alta calidad y con los precios bajos tanto en EUA, donde cuenta con el mayor número de sucursales, como en cualquiera de los 9 países donde tiene operaciones.

Wal-Mart se fundamenta como compañía en 3 premisas básicas creadas por Sam Walton en 1962, estas son:

*Respeto al individuo:

Wal-Mart es un grupo de personas dedicadas, trabajadoras y comunes que se han unido para lograr cosas extraordinarias. Son personas de diferentes razas, culturas, etc., pero creen firmemente que cada individuo merece ser tratado con respeto y dignidad.

*Servicio a nuestros clientes:

Se quiere que los clientes crean en la política de precios de Wal-Mart y que siempre encontraran los precios más bajos con un servicio de excelencia.

*Alcanzar la excelencia:

Nuevas ideas y objetivos hacen que Wal-Mart llegue más lejos que nunca antes. Se trata de encontrar nuevas e innovadoras maneras de romper nuestras barreras y mejorar constantemente.

Visión

Convertir a Wal-Mart en la mejor y más grande empresa detallista del mundo, a través de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un servicio de excelencia.

Sam Walton (1918-1992)

Fundador y presidente de la junta directiva, uno de los vendedores más influyentes del siglo.

Parámetros de la expansión de la empresa:

*Que la empresa sea siempre la mejor, y obtenga reconocimientos.

*Junto con eso, para lograrlo se debió establecer buenas condiciones y colocar en primer lugar los intereses de sus socios.

*El éxito está en el personal, el trato que recibe y su manera de ver a su empresa; primero el personal. Esta filosofía mantuvo el crecimiento y expansión en años posteriores.

Marketing de Wal-Mart

Sam Walton trabajó primero en una empresa minorista en los años 40, de ahí surgió la idea de crear su propia empresa minorista Wal-Mart sobre “La idea Penney” encontró una fortaleza de llamar a los empleados “socios” en vez de empleados.

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“La idea Penney”:

*Servir al público, de la manera más cercana posible, hasta lograr su completa satisfacción.

*Esperar una remuneración justa por el servicio que proporcionamos y no toda la utilidad que el negocio producirá.

*Hacer todo lo que esté de nuestra parte para proporcionar al cliente todo el valor, la calidad y la satisfacción que debe recibir por su dinero.

*Seguir capacitándonos y capacitar a nuestros socios de tal manera que demos un mejor servicio, de manera más inteligente.

*Mejorar constantemente el factor humano de nuestra empresa.

*Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organización a través de la participación en lo que la empresa produce.

*Probar cada política, método y acción del modo siguiente: “¿se adapta a lo que es correcto y justo?

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Las primeras tiendas minoristas que tuvo Sam Walton eran establecimientos relativamente pequeños de 550 metros cuadrados, estaban ubicados en las calles principales, se caracterizaba por ofrecer una línea de precios limitada, márgenes de utilidades escasos, alta rotación de mercancías y concentración en el rendimiento sobre la inversión.

Fundamentos del crecimiento

Sam Walton se convenció de que los descuentos transformarían las ventas al detalle. La teoría de Walton era operar una tienda de descuento en una pequeña comunidad y en ese entorno ofrecer mercancías de marca registrada a precios bajos y un servicio amigable.

Las tiendas Wal-Mart vendían mercancías de marcas reconocidas y anunciadas a nivel nacional, a precios bajos en ambientes austeros.

La administración concebía a la empresa como una “cadena de tiendas departamentales de descuento que ofrecía una amplia variedad de mercancía general al cliente”.

Entre la línea de productos se le dio mucha importancia a los artículos auxiliares para la salud y belleza y se los acomodó a gran altura, presentándolos como mercancía.

La empresa desarrolló una estrategia de expansión agresiva, mediante tiendas en áreas geográficas contiguas. En tanto que otros negocios minoristas construían bodegas para servir a sus tiendas existentes, Wal-Mart primero levantaba el centro de distribución y después tiendas dispersas alrededor de él, lo que le permitía compartir gastos generales de publicidad y distribución.

Como se convirtió en una empresa nacional

Las instalaciones estaban diseñadas para ofrecer compras de una sola vez, pues contaban con 40 departamentos que incluían ropa para la familia, artículos auxiliares para la salud y belleza, artículos para el hogar, aparatos electrónicos, juguetes, telas y manualidades, suministros para automóviles, artículos de jardinería, joyería y zapatos, cafetería.

La empresa operaba sus tiendas con “precios bajos siempre” en contraposición a la estrategia de destacar las promociones especiales que requerían muchos anuncios en periódicos.

Aunque Wal-Mart vendía casi las mismas mercancías y precios similares a los de la competencia: habían muchas diferencias. Los empleados usaban chalecos azules para distinguirse, los pasillos eran amplios, los departamentos de ropa estaban alfombrados en colores cálidos, los empleados seguían a los clientes hasta sus automóviles para recoger los carros de compras y el cliente era bienvenido en la puerta por un anfitrión que le daba indicaciones y entablaba conversación con ellos. La mercancía se colocaba en bolsas de papel café en vez de bolsas plásticas porque los clientes parecían preferirlas.

Se estableció una política de cambio y reembolso de “satisfacción garantizada” para que los clientes se sintieran confiados con la mercancía y la calidad de Wal-Mart, Los adelantos tecnológicos, como cajas registradoras con escáner, computadoras de mano para ordenar pedidos de mercancías y enlaces por computadoras mejoraron la comunicación y el restablecimiento de mercancía.

A los socios se les motivaba a “mantener los estándares más altos de honestidad, moral y ética empresarial”

El ambiente externo

La administración de Wal-Mart estaba consciente que sus operaciones comerciales podían verse afectadas por los costos de los artículos, el precio de la electricidad y otros requerimientos de energía, las presiones competitivas, la inflación, los niveles de deuda de los consumidores, los niveles de las tasar de interés y los índices de desempleo.

Los analistas de la industria denominaron a las décadas de los chenta y noventa como épocas de incertidumbre económica para las tiendas minoristas.

Muchas de las tiendas minoristas confrontaron la fuerte presión competitiva mediante la reestructuración. Sears fue un ejemplo de ello. En el 93 anunció que cerraría 118 tiendas improductivas y descontinuaría su catálogo poco rentable de mercancía general. Despidió 50,000 empleados e inició un plan de remodelación a cinco años de 4,000 millones de dólares para mejorar sus tiendas departamentales restantes multilínea. Exitosamente con la estrategia de precios bajos, la administración decidió reorganizar su estrategia de mercancías para satisfacer las necesidades de los clientes del mercado medio, que son principalmente mujeres, y centró sus líneas de producción en ropa y artículos domésticos.

Sacó muchas campañas de varios lemas lo que lo mantuvo a flote como un negocio minorista de línea amplia con capacidades superiores de crédito y servicio.

Y así las tiendas departamentales de descuento habían cambiado de diversas maneras y muchos analistas consideraban que había alcanzado la madurez. Varias empresas anteriormente exitosas se declararon en quiebra y como resultado se liquidaron o se reorganizaron.

Wal-Mart compró las 122 tiendas de Woolworth que mantenía en Canadá y las tiendas de E.U. cerraron.

Wal-Mart

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