Caso Wal Mart

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CASO WAL-MART

1. ¿Se puede identificar la estrategia y se ha expuesto claramente ya sea con palabras o en la práctica?

La estrategia de Wal-Mart se ha centrado en la diversificación del formato de tienda (Tiendas de Descuento – Supercentros – Sam´s Club – Neighborhood Markets), una política de precios bajos (eficiencias de costos en su cadena de suministros), amplia variedad de artículos (nombre de marca), un ambiente amigable para el cliente, costos operacionales bajos, comercialización innovadora, un claro enfoque a la satisfacción del cliente, una expansión disciplinada hacia nuevos mercados geográficos a través del mecanismo de adquisiciones como forma de entrar en mercados extranjeros .

No cesar de buscar eficiencia de costos en su cadena de suministros ni de ofrecer a los clientes precios bajos todos los días.

2. ¿Busca la estrategia explotar exhaustivamente cada oportunidad en el entorno doméstico e internacional?

En el ámbito doméstico, a través de una estrategia de control inicial de las pequeñas localidades y posteriormente la ciudad metropolitana, lo que se ha denominado “expansión hacia atrás”. Además las tiendas se concentran en un radio cercano a los centros de distribución de manera de hacer este proceso más costo-eficiente. La concentración de tiendas genera beneficios en publicidad y reducción de sus costos al compartirse ésta entre varias tiendas. Adicionalmente la satisfacción de las necesidades del cliente la logra a través de tiendas “todo en el mismo lugar”.

En el entrono internacional, se explotan las oportunidades a través de la estrategia de “no dejar de ser local” en términos de los bienes que se comercializan, utilizar los proveedores locales, trabajar en forma armónica con las culturas locales, las necesidades y las preferencias de los clientes. En este mismo sentido y en concordancia con la estrategia, los directivos en el extranjero son nativos u originarios de los países donde opera Wal-Mart.

3. La estrategia es coherente con la competencia y los recursos corporativos presentes y previstos?

La coherencia con la competencia y recursos corporativos se manifiesta cuando poco antes de morir en 1992 Walton señaló que para el año 2000 la empresa debía valer 125.000 millones de dólares. Esta meta fue superada 2 años antes por parte de su sucesor. Lo años posteriores, no solo siguieron en la senda del crecimiento, sino que el tercer presidente de Wal-Mart hizo crecer a la empresa en los últimos 5 años lo que había crecido en los primeros 30 años de existencia.

Wal-Mart desde sus inicios buscó atraer a personas talentosas y con experiencias en venta minorista para que participaran en el crecimiento de la empresa. Aun cuando la creación de Sam Walton fue a la fuerza, tenía un enorme instinto, aprendía con rapidez de los éxitos y fracasos de otros y al mismo tiempo aprovechaba las ideas de mejoras que le presentaban los empleados, a los que considera como asociados dentro de su organización.

4. ¿Son internamente consistentes las principales decisiones de la estrategia y el programa de las políticas básicas que la componen?

Cada vez que se debió tomar un curso de acción del negocio, al enterarse de algunas fricciones con el entorno, se activaron las políticas básicas, como el acercamiento a los críticos, la preocupación por los proveedores, las consultas de opinión a los propios empleados para mejorar el servicio y los procesos y, finalmente, la comunicación con el cliente, en pos de “humanizar el negocio”.

Las decisiones tomadas en torno a la estrategia de la diversificación del tipo de tienda y expansión son concordantes con la apertura de nuevas tiendas en EE.UU y en el extranjero donde ya había presencia de Wal-Mart.

La expansión internacional a través de las adquisiciones se manifiesta en Brasil, donde se adquirió el minorista portugués Sonae ampliándose la cartera de tiendas a 295 en 17 de los 26 estados de ese país. Caso similar sucedió cuando tomó control total de Sieyu, quinta cadena de supermercados de Japón, y al adquirir un porcentaje importante de CARHCO, ampliándose a un total de 363 tiendas en América Central.

La política de precios bajos se consigue en la medida que los costos globales pueden ser reducidos. Es por esta razón que Nueva York no estaba dentro de los lugares de expansión, afectado principalmente por los reducidos espacios y costos muy altos.

La innovación en la comercialización y la participación de los empleados, clientes y proveedores en este proceso, junto con la adaptación rápida de las buenas ideas y prácticas es una de las características principales de Wal-Mart. Si una idea probaba ser efectiva, esta era aplicada en forma rápida en el resto de las tiendas. Esto colocaba a Wal-Mart a la vanguardia en este aspecto, siendo calificado

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