Colaboración en empresas

Edsson Muñoz 136961[pic 1]

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De acuerdo con Ansoff, durante la época de 1760-1840 los empresarios encargados de sus corporaciones estaban acostumbrados a tomar decisiones sin utilizar el razonamiento. Cien años depués, en los Estados Unidos se consolidó una estructura industrial y ya se había fijado la producción en masa, por lo que se recurrió a formalizar el proceso de toma de decisiones. Los primeros modelos llevaban a cabo una serie de políticas o lineamientos de acción que debían ser guiados por los gerentes de todos los niveles jerárquicos, además de instrumentar los manuales normalizados de oepración y su control financiero. Los años seguían pasando, y a su vez la dinámica del mercado se levantaba de forma exponencial y los productos de una empresa a otra se diferenciaban cada vez mas en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias de los clientes consumidores. [1]

Las empresas crecían mientras ampliaban sus servicios y funciones que requerían de una planeación y coordinación de las mismas más eficiente y productiva. Sin embargo, no fue hastaque terminó la segunda guerra mundial que se observó un cambio sustancial y apareció el segundo modelo de planeación. En este segundo modelo se observaba una necesidad de monitorear el proceso de cambio del ambiente que no era parte del contexto de cada empresa, la planeación a futuro, el uso de herramientas y software matemáticos para tomar decisiones y se creó un área dentro de las compañías dedicada a la planeación de los objetivos bajo los que se regían los proyectos de las mismas compañias. La perspectiva de productor-consumidor resalta los determinantes en contexto con la competitividad, las técnicas para anañizar a los sectores industriales y de la competencia que propuso Porter fueron herramientas excelentes para explicar la razón de que un sector de la industria sea mas atractivo que otro para el inversionista, así como analizar las estrategias a realizar por parte de una empresa con relación a su competencia pque puedan afectar el atractivo general de la industria a la que pertenece. [2]

Durante años se ha tocado el tema de la heterogeneidad de las empresas en la industria y su relación con el desempeño, aunque no se ha podido cristalizar una propuesta aceptada por la comunidad académica hasta que prahalad y Hamel presentaron su idea sobre las competencias centrales de la empresa. El término core competencies fue acuñado en el siglo XX por Prahalad Y Hamel [3]. En esta propuesta se resalta que las organizaciones y empresas que sobrevivieron a la primera ola de competencia global habían congeniado en términos de calidad y costo de producto y que cada día más estos factores se hacían menos importantes en materia de ventajas competitivas. En consecuencia, dependería de la habilidad de las altas direcciones para consolidar nuevas tecnologías y habilidades de producción en competencias que empoderaran a cada empresa de un mismo grupo empresarial-industrial y le ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades volátiles del ambiente, ya que cambian de manera radical.

Las ‘core competencies’ se han definido como las cualidades intrínsecas de un grupo empresarial que provocan el impulso al éxito económico, estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo dentro de la organización, exactamente la coordinación de diversas habilidades de producción e integración de múltiples corrientes tecnológicas en las empresas del grupo y en los productos finales destinados a los clientes principales.

Del mismo modo, las competencias centrales tienen como objetivo armonizar corrientes tecnológicas con la organización del trabajo y añadir valor.

Estas competencias centrales sí o sí deberían cumplir con tres cosas: a) generar acceso potencial a una amplica variedad de mercados, b) contribución significante a los beneficios que se han percibido por el cliente y el producto final y c) Deben ser difíciles de imitar por los competidores. Estas competencias centrañes se crean dentro del grupo empresarial, no son funcionales, no se dividen y tampoco son un recurso de una unidad de negocio.

La arquitectura estratégica que anteriormente se comentaba, es el mapa futurístico que presenta y resalta que competencias se deben construir, dentro de este mapa se propone la identificación tanto de los proyectos como las personas que se incorporan o relacionan con las competencias centrales de la organización. Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a) idetenficarlas, inventariarlas, conseguir a) identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks, b) decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c) establecer cuales cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d) difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e) defender y proteger las cc. Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión.

Las empresas, en general, utilizan herramientas de comunicación de una manera estratégica bajo un plan comunicativo, alineado con el contexto estratégico de la misma compañía. Ya que todas actualmente coinciden en que una comunicación estratégica, entre cliente-empresa, se convierte en una herramienta de gestión, de negociación y de control. Orienta a la toma de decisiones, ayuda a reconocer las potencialidades y limitaciones al interior de la empresa para aprovechar desafíos y a encarar los riesgos en materia de innovación. La mayoría de estas empresas, crean y ponen en marcha herramientas con las que cuentan, en conjunto, con sus canales de comunicación de manera profesionalizada y con objetivos específicos, plazos e indicadores bien definidos para medir tales objetivos. Una “herramienta” que las empresas va construyendo a base de conocimientos, habilidades y experiencias únicas son las competencias clave. Una competencia clave es parte de la ventaja competitiva de la empresa y es el resultado de un grupo específico de habilidades gerenciales o técnicas de producción que desarrollen un valor especial para el consumidor. Estas competencias abren las puertas a la empresa a un gran grupo de mercados, colaboraciones y nuevas oportunidades.

Sin embargo, se ha llegado a la conclusión que el canal directo de comunicación tiene diversas limitaciones como lo son: el no garantizar el acceso a un cliente correcto, ya que suelen relacionarse con mercados que la empresa en cuestión ya atiende. Por otro lado, el cliente interactúa con la empresa, comúnmente cuando ya esta por tomar una decisión, decisión de compra, o cuando esta decisión ya fue tomada pero no cuando buscan información específica o evalúan opciones entre productos o fabricantes ya que tienen la percepción arraigada de que la información proveniente directamente de las empresas es, interesada o sesgada.

Una vez detectada esta falla estructural entre las compañías y los clientes, se determina que solo algunos terceros pueden cerrar estas brechas, terceros que son conocidos como “innomediarios”, que son entidades que concentan, recombinan y diseminan reservas de ideas que de otro modo estarían desconcentadas (Sawhney, 2003). Estos, tambien conocidos agentes de conocimiento, permiten a las empresas alcanzar a una amplia base de clientes en la primera fase del proceso de toma de decisiones, por que los clientes perciben a estos como neutrales, a base de agregar y diseminar el conocimiento generado en el cliente. A veces una sola compañía puede tener esta función más la función de recopilar la información de compra de un cliente y facilitarsela a las empresas que quieren alcanzar a estos clientes. Se han detectado con base en la experiencia de diversos estudios las tres tipos de innomediarios, el operador de redes de clientes que es una versión online del proveedor de investigación de mercado, el operador de comunidades de clientes que conecta a las empresas con los integrantes de una comunidad que tienen intereses en común, y el operador de mercados de innovación que conecta a los vendedores de innovación con potenciales compradores.

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